📝

3.2- การวิเคราะห์เชิงระบบและทางเลือกใหม่

การวิเคราะห์เชิงระบบและทางเลือกใหม่

เจมส์จดบันทึกลงในสมุดบันทึกของเขาด้วยความสนใจ: "ข้อบกพร่อง (Defects) — คือต้นตอของปัญหาของเรา แต่สิ่งที่ทำให้เกิดพวกมันขึ้นมาคืออะไรกันแน่?"
แชนซ์ขัดจังหวะความคิดของเขา "บางทีเราอาจจะช่วยกันได้นะ พวกที่สำนักงานใหญ่ขอให้ฉันช่วยจัดทำคู่มือว่าด้วยความเป็นเลิศด้านการผลิตและการเปลี่ยนแปลง เพื่อเป็นผลงานชิ้นโบแดงก่อนเกษียณ คุณก็รู้ว่าฉันน่ะถนัดลงมือทำมากกว่าอธิบาย บางทีเราอาจจะมาร่วมมือกันทำงานนี้และแก้ปัญหาของเราไปพร้อมกันทั้งสองคนเลยก็ได้"
เจมส์ชอบความคิดนี้มาก "ฟังดูเยี่ยมเลยครับ!" เขาตอบ "ผมคิดว่าผมมีหัวข้อแรกให้คุณแล้วล่ะ" แล้วเขาก็เริ่มอธิบายถึงสิ่งที่เขาเพิ่งจดลงในสมุดบันทึก
แชนซ์ตอบกลับว่า "นั่นเป็นคำถามที่น่าสนใจจริงๆ ซึ่งฉันเองก็กำลังเริ่มหาคำนิยามให้กับมันอยู่เหมือนกัน ฉันมีงบประมาณก้อนหนึ่งที่ใช้สนับสนุนโครงการวิจัยร่วมกับศาสตราจารย์ที่ MIT ในบอสตัน เพื่อศึกษาหัวข้อนี้และหัวข้ออื่นๆ รวมถึงการสร้างแบบจำลองสถานการณ์ของโรงงานที่กำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านด้านผลการดำเนินงาน ที่ฉันเลือกเขาเพราะฉันได้อ่านงานเขียนของ ปีเตอร์ เซงเก้ (Peter Senge) และกลุ่มพลวัตระบบ (System Dynamics) ที่ MIT พวกเขามีแนวคิดที่ว่า 'โครงสร้างสร้างพฤติกรรม' หรือการที่ระบบเชื่อมโยงถึงกันและการตัดสินใจของเรา ส่งผลให้เกิดผลการดำเนินงานอย่างที่เราเห็นกันอยู่"
"ฉันสลัดความรู้สึกที่ว่าเรากำลังดูหนังม้วนเดิมซ้ำแล้วซ้ำเล่าในเรื่องความน่าเชื่อถือของโรงงานไม่ได้เสียที มันมีงานเชิงรับ (Reactive work) มากเกินไป เราดิ้นรนที่จะติดตั้งโปรแกรมเพื่อการปรับปรุง แต่สุดท้ายโรงงานก็กลับไปสู่วิธีการเดิมและผลลัพธ์แบบเดิม ในเมื่อเราเห็นมันซ้ำแล้วซ้ำเล่าในโรงงานที่ต่างกัน ในสถานที่ที่ต่างกัน ด้วยผู้นำที่ต่างกัน มันก็ต้องมีอะไรที่มากกว่าแค่สถานการณ์ที่แยกขาดจากกัน มันต้องเป็นอะไรบางอย่างที่เป็นเชิงระบบ (Systemic) มากกว่านั้น"
"ถ้าคุณโอเค เจมส์ ฉันอยากจะให้แอตแลนตาเป็นไซต์งานที่เราใช้ทำแบบจำลอง ฉันจะต้องส่งคนสักสองสามคนลงไปที่นั่นเป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์เพื่อสัมภาษณ์ผู้คนและเก็บข้อมูล หลังจากนั้น ก็แค่ต้องการการประชุมทบทวนและตอบคำถามเพิ่มเติมเล็กน้อย โดยฉันจะเป็นคนคอยให้คำปรึกษาสำหรับความพยายามในการทำแบบจำลองนี้เอง"
เจมส์ไม่แน่ใจนักว่าผลที่ได้จะคุ้มค่าไหม แต่เขาก็ไม่เห็นว่ามันจะเสียหายอะไร จึงตกลงที่จะเป็นหนูทดลองให้ แม้ว่าเขาจะยังไม่ค่อยแน่ใจนักว่าเขากำลังเซ็นสัญญาตกลงเรื่องอะไรอยู่ ทั้งสองใช้เวลาคุยและวางแผนกันต่ออีกครึ่งชั่วโมง และกำหนดเวลานัดหมายที่จะคุยกันอีกครั้งในเร็วๆ นี้
เจมส์เดินเข้าโรงงานในวันรุ่งขึ้นด้วยความรู้สึกมีความหวังอีกครั้ง การได้คุยกับแชนซ์ทำให้เขารู้สึกดีขึ้นเกี่ยวกับแผนงานและอนาคต อย่างน้อยเมื่อมีเวลา แชนซ์ก็คิดว่ามันน่าจะไปได้สวย
เช้าวันนั้น ในห้องประชุมที่พวกเขาช่วยกันร่างแผนงาน โรเบิร์ตได้อธิบายขั้นตอนให้ทีมผู้นำของเจมส์ฟังทีละขั้นตอน แวนซ์ชอบมันมาก เขาดูเหมือนเด็กที่ได้ของเล่นใหม่ในวันคริสต์มาส เขามีสีหน้า "ผมบอกคุณแล้ว" ปรากฏชัดจนปฏิเสธไม่ได้ ส่วนสมาชิกคนอื่นๆ ในทีมนั้นอ่านใจได้ยากกว่า พวกเขาดูเหมือนจะเห็นด้วยเป็นบางส่วน แต่ขั้นตอนบางอย่างของ MRS ก็ดูเหมือนจะทำให้พวกเขาเกิดความสงสัย
ขณะที่โรเบิร์ตกำลังสรุปการติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์ CMMS เจมส์ก็รู้สึกเหมือนกับที่เขาสัมผัสได้จากทีมส่วนใหญ่ นั่นคือความรู้สึกที่ถูกโถมทับจนรับไม่ไหว (Overwhelmed) แต่ตอนนี้ไม่มีเวลาสำหรับเรื่องนั้นแล้ว ไฟในห้องประชุมถูกเปิดขึ้น และเจมส์ถามว่า "เอาละ มีใครมีคำถามอะไรไหม?"
"อีกสิ่งหนึ่งที่เราให้ความสำคัญเมื่อเราสร้างแบบจำลองคือ เวลา และผลกระทบของเวลา โดยทั่วไปเราพบว่าแม้แต่ผู้จัดการที่ตัดสินใจได้ดีและมีความสามารถในการวิเคราะห์ที่แข็งแกร่ง ก็ยังจัดการกับ ความล่าช้าของเวลา (time delays) และปัญหาที่ความล่าช้าเหล่านี้สร้างขึ้นในระบบได้ไม่ดีนัก พวกเขามักจะระบุผลกระทบที่เกิดขึ้น..."

1. จุดเริ่มต้นและวิกฤตการณ์

  • อุบัติเหตุร้ายแรง: เกิดเหตุเครื่องอัดอากาศระเบิดเนื่องจากวาล์วปีกผีเสื้อค้าง และระบบตัดการทำงานเมื่อความเร็วเกิน (Over speed trip) ล้มเหลวเพราะไม่ได้ทดสอบมานานกว่า 5 ปี
  • ความสูญเสีย: พนักงานชื่อท็อดด์ได้รับบาดเจ็บจนสูญเสียการมองเห็น ซึ่งสร้างความรู้สึกผิดอย่างมากให้กับเจมส์ (ผู้จัดการโรงงาน)
  • ปัญหาเชิงโครงสร้าง: โรงงานขาดการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (PM) มีแต่การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า (Reactive work) และมีความขัดแย้งรุนแรงระหว่างแผนกบำรุงรักษา (แวนซ์) และแผนกปฏิบัติการ (บัซ)

2. แผนการกอบกู้ของสำนักงานใหญ่

  • การเข้ามาของ MRS: สำนักงานใหญ่ส่งที่ปรึกษาจากบริษัท MRS เข้ามาติดตั้งระบบบำรุงรักษาตามแผน
  • แผน 4 ระยะ: ประกอบด้วย (1) การบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (PM), (2) การบำรุงรักษาเชิงพยากรณ์ (PdM), (3) การบำรุงรักษาเชิงรุก (RCM), และ (4) การติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์ CMMS ใหม่
  • วิกฤตงบประมาณ: เจมส์ต้องเผชิญข่าวร้ายว่าสำนักงานใหญ่ไม่สนับสนุนงบประมาณเพิ่ม เขาต้องจ่ายค่าที่ปรึกษาสูงถึง 5 แสน - 1 ล้านดอลลาร์ โดยดึงจากงบดำเนินงานเดิมและต้องทำกำไรคืนให้ได้ 30%

3. มุมมองใหม่จากผู้เชี่ยวชาญ (System Dynamics)

  • ที่ปรึกษาจาก MIT: แชนซ์ (อดีตเจ้านาย) แนะนำศาสตราจารย์มาร์คจาก MIT ให้มาช่วยเจมส์มองปัญหาผ่าน "พลวัตระบบ" (System Dynamics)
  • โครงสร้างสร้างพฤติกรรม: มาร์คชี้ให้เห็นว่าปัญหาไม่ได้เกิดจากบุคคล แต่เกิดจาก "โครงสร้างของระบบ" และนโยบายที่กลายเป็น "กฎของเกม" ที่พนักงานคุ้นชิน
  • วงจรป้อนกลับ (Feedback Loops):
    • วงจรแบบสมดุล (Balancing Loop): เช่น นโยบายการจัดการงานล่วงเวลาที่พยายามควบคุมต้นทุนแต่ไม่ได้แก้ที่ต้นเหตุของงานค้าง
    • วงจรแบบเสริมแรง (Self-reinforcing Loop): หากบริหารดีจะเป็น "วงจรเชิงบวก" (เช่น ยิ่งผลิตมาก ต้นทุนต่อหน่วยยิ่งลด) แต่ถ้าบริหารแย่จะกลายเป็น "วงจรเชิงลบ"
  • ความล่าช้าของเวลา (Time Delays): ระบบมีผลกระทบที่ซ่อนอยู่จากความล่าช้า เช่น การรับพนักงานใหม่เข้ามาอาจทำให้ผลิตภาพลดลงในช่วงแรกก่อนจะดีขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้จัดการมักคาดไม่ถึง