5- ความสำเร็จที่น่าหดหู่

ความสำเร็จที่น่าหดหู่

เจ็ดเดือนหลังจากเกิดอุบัติเหตุ ระหว่างทางไปทำงานในเช้าวันที่อากาศแจ่มใสของเดือนพฤษภาคม เจมส์ทบทวนตารางเวลาของเขาขณะจอดรอสัญญาณไฟจราจร เขารู้สึกยินดีที่เห็นว่าแม้เขาจะยุ่งมากและมีนัดประชุมกับทีมบริหารในวันนั้น แต่เขาก็ยังมีช่วงเวลาว่างพอสมควรตลอดทั้งวันเพื่อจัดการกับปัญหาที่คาดไม่ถึงซึ่งอาจเกิดขึ้นได้

เขาขับรถเคลื่อนไปข้างหน้าพร้อมรอยยิ้มบนใบหน้า รู้สึกพอใจกับความคิดที่ว่าวันนี้จะเป็นหนึ่งในวันที่ทุกอย่างดำเนินไปอย่างราบรื่น ซึ่งเขาก็ได้สัมผัสกับวันแบบนี้บ่อยขึ้นเรื่อย ๆ เขารู้สึกดีที่ช่วงนี้สิ่งต่างๆ ดำเนินไปด้วยดี พวกเขาถึงขนาดมีแรงที่จะเริ่มติดตั้งระบบ CMMS (ระบบบริหารจัดการงานบำรุงรักษาด้วยคอมพิวเตอร์) ตัวใหม่ พวกเขากำลังอยู่ในช่วงขาขึ้น และเจมส์รู้สึกมั่นใจว่าคงไม่มีอุบัติเหตุเกิดขึ้นอีกในอนาคต

จากนั้นเจมส์ก็นึกถึงแครอล มันเป็นช่วงเวลาไม่กี่เดือนที่ยากลำบากสำหรับครอบครัวของเขา ภรรยาของเขาเคยบ่นว่าเธอรู้สึกเหมือนเป็นแม่เลี้ยงเดี่ยว อย่างไรก็ตาม เมื่อเขาอธิบายถึงความรู้สึกรับผิดชอบอันหนักอึ้งที่เขามีต่ออุบัติเหตุครั้งนั้น ความโกรธของเธอก็มลายหายไปและเปลี่ยนเป็นความเห็นอกเห็นใจขณะที่เธอตบบ่าเขา เขารู้ดีว่าเขาโชคดีมากที่มีภรรยาที่เข้าใจเช่นนี้ หลังจากบทสนทนานั้น เธอก็ดูแลบ้านและครอบครัวอย่างอดทนโดยไม่บ่นอะไรเลย หากมีปัญหาเกิดขึ้น เขาก็ไม่เคยได้รับรู้ และเขารู้สึกขอบคุณในจุดนั้นจริงๆ ตอนนี้สิ่งต่างๆ เริ่มดีขึ้นแล้ว และเขาก็พยายามอย่างตั้งใจที่จะใช้เวลากับครอบครัวให้มากขึ้น

เมื่อเขาเข้ามาในโรงงาน เขาได้ทักทายพนักงานในห้องพักผ่อน โดยหวังว่าจะมีเวลานั่งลงจิบกาแฟสักแก้วก่อนเริ่มงาน แต่น่าเสียดายที่หัวหน้าทีมคนหนึ่งเข้ามาหาเพื่อขอประชุมด่วนเกี่ยวกับอุปกรณ์ชิ้นหนึ่งที่เสียเมื่อคืน เขาถอนหายใจพลางวางแก้วไว้ที่อ่างล้างจานแล้วมุ่งหน้าไปยังห้องทำงานของซุปเปอร์ไวเซอร์

เมื่อเจมส์เข้าไปในห้องทำงานของตัวเองได้ในที่สุดเขาก็ทรุดตัวลงนั่งบนเก้าอี้ที่โต๊ะทำงาน ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงดำเนินมาได้หกเดือนแล้ว เขาไม่อยากจะเชื่อเลยว่าตัวเองต้องมานั่งในห้องทำงานตอนหกโมงเช้า แต่เขาจำเป็นต้องตรวจสอบรายงานบางอย่างก่อนการประชุม รายงานระบุว่าผลลัพธ์จากความพยายามในการบำรุงรักษาตามแผน (Planned Maintenance) ยังคงมีทั้งดีและร้ายปนกันไป โรเบิร์ต ที่ปรึกษาจาก MRS

มักจะคุยโวว่าพวกเขาสามารถบรรลุเป้าหมายสำคัญ (Milestones) ในแต่ละขั้นได้ และแผนงานก็ดำเนินไปตามกำหนดเวลาอย่างสมบูรณ์ เจมส์ยอมรับว่าพวกเขาดำเนินงานตามแผนได้อย่างแม่นยำราวกับเครื่องจักร อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์ที่ได้ยังคงล้าหลัง ต้นทุนเริ่มควบคุมไม่ได้ และเขาคงไม่สามารถปิดบังเรื่องนี้ได้นานนัก ตัวเลขที่เคยพุ่งสูงขึ้นในช่วงแรก ทั้งในส่วนของเปอร์เซ็นต์งานตามแผน ผลผลิต และความสงบจากการที่งานแบบแก้ปัญหาเฉพาะหน้า (Reactive work) ลดลงนั้น เริ่มค่อยๆ ตกลงในช่วงไม่กี่สัปดาห์ที่ผ่านมา

หลังจากคัดกรองอีเมลจำนวนมากในกล่องขาเข้า เขาพบว่าการประชุมเริ่มเข้ามาเติมเต็มช่วงว่างในตารางเวลาของเขาเกือบหมด แต่อย่างน้อยเขาก็ยังน่าจะกลับบ้านทันไปดูการแข่งขันเบสบอลของลูกชาย

เขานึกย้อนกลับไปถึงวันอันเลวร้ายเมื่อเกือบเจ็ดเดือนก่อน และตระหนักว่าเขาโชคดีเพียงใดที่มีกลุ่มคนที่ทำงานให้เขา ซึ่งตอนนี้ดูมีความมั่นใจและรอบคอบมากขึ้น เขาชอบวิธีที่พวกเขานำ "ทางออก" มาเสนอ แทนที่จะนำแค่ "ปัญหา" มาให้

ทั้งหมดนี้เป็นผลมาจากการนำกลยุทธ์การบำรุงรักษาตามแผนแบบใหม่มาใช้ ซึ่งเขาได้แบ่งปันกับทุกคนในที่สุด พวกเขาเริ่มใช้แผนนี้มาได้สักพักแล้ว แต่เขาเริ่มสัมผัสได้ว่ามีปัญหาบางอย่างซ่อนอยู่ซึ่งเขาไม่ได้รับรายงาน เขาไม่สามารถระบุได้ชัดเจนว่าเป็นอะไร แต่บางอย่างมันผิดเพี้ยนไปและเขาหาคำตอบไม่ได้ มันเกือบจะเหมือนกับว่า แวนซ์ กำลังใช้อำนาจในทางที่ผิดโดยการไม่ยอมให้คนอื่นตัดสินใจและเก็บงำข้อมูลไว้กับตัว

แล้วยังมีเรื่องของระบบ CMMS หรือที่พนักงานในโรงงานแอบเรียกว่า "ระบบทำเงินให้ที่ปรึกษา" (Consultant Money Making System) เมื่อพวกเขาคิดว่าเขาไม่ได้ยิน มันไม่ได้เป็นอะไรไปน้อยกว่าคำว่า "หายนะ" เลย

ระบบเก่าไม่สามารถรองรับประเภทของงานใหม่ๆ ได้ทั้งหมด ทั้งการวางแผน การจัดตารางเวลา การทำ PM (การบำรุงรักษาเชิงป้องกัน) การตรวจเช็ค และ RCM (การบำรุงรักษาโดยเน้นความพร้อมใช้งาน) เจมส์เห็นความจำเป็นของระบบนี้มากกว่าครั้งไหนๆ แต่นั่นไม่ใช่ประเด็น กระบวนการติดตั้งระบบ การรวบรวมข้อมูล และการกำหนดโครงสร้างอุปกรณ์ใหม่นั้นมันช่างหนักหนาสาหัสเหลือเกิน เวลาถูกดึงไปจากฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายบำรุงรักษา และฝ่ายวิศวกรรมมากขึ้นเรื่อยๆ เพียงเพื่อป้อนข้อมูลที่ระบบต้องการ เพื่อเป็นการลดเวลาและต้นทุน ตอนนี้พวกเขากำลังพิจารณาอย่างจริงจังที่จะไม่ลงข้อมูลประวัติการทำงานเก่าๆ ซึ่งสำหรับเจมส์แล้วมันดูบ้าบอมาก หากพวกเขาไม่ลงข้อมูลประวัติย้อนหลัง มันอาจต้องใช้เวลาอีกสองถึงสามปีกว่าจะมีข้อมูลที่เพียงพอในระบบ

แน่นอนว่าเวลาทั้งหมดที่เสียไปจนถึงตอนนี้ ยังไม่รวมถึงการฝึกอบรมการใช้ระบบใหม่ที่กำลังจะเกิดขึ้นสำหรับทุกคนในโรงงาน ช่างเป็นสภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกจริงๆ เจมส์คิด เขารู้ว่าพวกเขาต้องมีระบบเพื่อใส่ข้อมูลการบำรุงรักษาตามแผน แต่การติดตั้งระบบกลับดึงทรัพยากรที่ต้องใช้ในการบำรุงรักษาตามแผนไปมากเสียจนกำลังจะทำให้โครงการทั้งหมดพังลง

โรเบิร์ตและเครือข่ายฝ่ายบริหารต่างโทษกันไปมาเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้น และแต่ละคนต่างยืนยันกับเจมส์ว่าพวกเขาได้ทำส่วนของตนเองตามแผนที่วางไว้แล้ว

แต่มันก็ไม่ใช่ว่าจะมีแต่ข่าวร้ายเสียทีเดียว โปรแกรม PM โดยพนักงานเดินเครื่อง (Operator PM) ที่ แชนซ์ แนะนำนั้นทำงานได้อย่างยอดเยี่ยม สตีฟและรีสได้ทำงานร่วมกับทีมและจัดทำรายการตรวจสอบ (Checklist) ที่แต่ละกะใช้เพื่อตรวจหาจุดบกพร่องและทำการปรับจูนเล็กน้อย สตีฟได้จัดเตรียมเจ้าหน้าที่ "ตอบสนองไว" (Quick response) ไว้ในทีมซ่อมบำรุงเพื่อเข้ามาแก้ไขจุดบกพร่องที่พนักงานเดินเครื่องไม่สามารถจัดการเองได้

ไลน์การผลิตแบบรีด (Extrusion line) ไม่เคยดูดีหรือทำงานได้ดีเท่านี้มาก่อน พนักงานเดินเครื่องและช่างเครื่องได้ทำความสะอาดทั้งภายในและรอบๆ อุปกรณ์อย่างทั่วถึง หลังจากที่รีสเตือนพวกเขาว่า "คุณไม่สามารถกำจัดจุดบกพร่องที่คุณมองไม่เห็นได้" เจมส์ชอบแนวคิดเรื่องการ "กำจัดจุดบกพร่อง" เป็นพิเศษ เพราะท้ายที่สุดแล้ว สิ่งกวนใจเหล่านั้นแหละที่จ้องจะทำลายโรงงานของเขา

ทีมงานยังได้ติดตั้งอุปกรณ์ง่ายๆ แต่ชาญฉลาดหลายอย่างเพื่อให้สามารถตรวจพบจุดบกพร่องได้อย่างรวดเร็ว หน้าปัดเกจวัดทั้งหมดถูกหมุนให้ตำแหน่ง "ตรงขึ้นไปด้านบน" หมายถึงการทำงานปกติ แม้แต่เจมส์ซึ่งไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญในไลน์การผลิตนี้ ก็สามารถเดินผ่านและบอกได้ทันทีด้วยการมองเพียงแวบเดียวว่าทุกอย่างดำเนินไปอย่างไร น็อตทุกตัวบนอุปกรณ์หมุนมีการทำเครื่องหมาย (Match marks) เทียบกับแผ่นฐานเพื่อให้เห็นชัดเจนว่าขันแน่นได้แรงบิดที่ถูกต้อง และจุดอัดจาระบีทั้งหมดถูกรหัสด้วยสีเพื่อให้แน่ใจว่าใช้จาระบีถูกประเภทในแต่ละงาน ความร่วมมือและความคิดสร้างสรรค์เหล่านี้ล้วนน่าตื่นเต้นมาก แต่สิ่งที่ดึงดูดความสนใจของเจมส์จริงๆ ก็คือ "ผลลัพธ์" ที่ได้มา

มีงานหลายอย่างที่ผมและเพื่อนร่วมงานปฏิเสธที่จะลงตารางซ่อมบำรุง เราได้รับแรงกดดันอย่างมากจากเจมส์และบัซให้ทำยอดการผลิตจนเราไม่สามารถแบกรับการหยุดเครื่องได้จริงๆ" เจมส์รู้สึกถึงสัญชาตญาณการป้องกันตัวที่พุ่งขึ้นมา มันเป็นเรื่องจริงที่เขาบีบบีบคั้นบัซและทีมปฏิบัติการอย่างหนัก แต่นั่นก็มีเหตุผลที่ดี เพราะฝ่ายขายเพิ่งจะได้ลูกค้ารายใหม่ และยอดสั่งซื้อที่เพิ่มขึ้นนี้จะช่วยให้ผลกำไรของโรงงานดีขึ้นอย่างมหาศาล อย่างไรก็ตาม การจะผลิตให้ได้ตามตัวเลขรายสัปดาห์ใหม่นั้นถือเป็นงานที่ตึงมือมาก

"มันก็จริงที่ผมกดดันเรื่องการผลิต แต่ผมไม่ได้ตั้งใจจะทำให้โปรแกรมที่เราวางแผนไว้ด้อยค่าลงเลย ถ้าคุณจำได้ ตอนที่เราเริ่มโครงการนี้ มันไม่ควรจะเป็นการต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง (Trade-off) การบำรุงรักษาตามแผนควรจะช่วยเพิ่มกำลังการผลิตให้เราด้วยซ้ำ"

"ถูกต้องครับ" สตีฟเสริม "เราคงหวังให้โปรแกรมนี้สำเร็จไม่ได้ถ้าเราไม่กล้าเสี่ยงที่จะลงมือทำมันจริงๆ และพูดตรงๆ นะครับ ทีมซ่อมบำรุงเริ่มรู้สึกหงุดหงิดมาก เราทุ่มเทแรงกายแรงใจไปมหาศาลเพื่อสร้างระบบ PM, ฝึกอบรมการตรวจเช็ค ยังไม่รวมถึงการวางแผนอย่างละเอียดในแต่ละงาน แต่พอพนักงานเดินเครื่องปฏิเสธไม่ยอมส่งเครื่องให้เราทำ มันก็ให้ความรู้สึกเหมือนเป็นการเสียเวลาเปล่าอย่างมหันต์ ผมขอพูดตรงๆ นะ มีคนในแผนกซ่อมบำรุงหลายคนอยากกลับไปใช้วิธี 'รอให้เสียแล้วค่อยซ่อม' (Fire fighting) เหมือนเดิม พวกเขาทำงานหนักแทบตายในโปรแกรมใหม่นี้ เพียงเพื่อจะพบว่าเรายังคงปล่อยให้เครื่องพังแล้วค่อยซ่อมเหมือนเดิม การซ่อมตอนมันพังไปเลยยังใช้พลังงานน้อยกว่านี้อีก"

เจมส์ตะกุกตะกักและกำลังจะตอบโต้ แต่ก่อนที่เขาจะทันได้พูดอะไร สตีฟก็ขัดขึ้นมา "ขอผมยกตัวอย่างสักเรื่องนะครับ เมื่อสองสัปดาห์ก่อน ผู้เชี่ยวชาญด้านความสั่นสะเทือนตรวจพบความสั่นสะเทือนที่ผิดปกติในมอเตอร์ขับเคลื่อนหลักตัวหนึ่งของไลน์การผลิตแบบรีด เราวางแผนงานแล้ว ไปคุยกับฝ่ายปฏิบัติการเพื่อลงตารางเวลา แต่พวกเขาก็เลื่อนมันออกไป เราติดตามดูความสั่นสะเทือนนั้นซึ่งมันแย่ลงเรื่อยๆ และแน่นอนว่ามันพังลงเมื่อวันอาทิตย์ที่ผ่านมา ผมต้องเรียกลูกน้องมาทำงานในวันหยุด และพวกเขาต้องทำล่วงเลยไปจนดึก ที่แย่ไปกว่านั้นคือพอมอเตอร์มันติดขัด (Seize) มันทำให้เพลาขับคดไปด้วย ดังนั้น งานซ่อมที่เดิมทีน่าจะใช้เวลาแค่ 2 ชั่วโมงและค่าอะไหล่ประมาณ 25 ดอลลาร์ กลับต้องใช้เวลาเกือบ 8 ชั่วโมงและเสียค่าใช้จ่ายกว่า 200 ดอลลาร์ แบบนี้มันฟังดูสมเหตุสมผลตรงไหนครับกับสิ่งที่เราก็รู้อยู่แล้วว่ามีจุดบกพร่อง?"

รีสถามขึ้นว่า "เจมส์ คุณบอกผมมาเลยดีกว่า เพราะผมจะทำตามที่คุณสั่งครับหัวหน้า ถ้าผมต้องเลือกระหว่างการทำยอดการผลิตประจำสัปดาห์ให้ได้ตามเป้า กับการยึดตามตารางบำรุงรักษาที่วางแผนไว้ อะไรคือการตัดสินใจที่ถูกต้อง? ทุกอย่างที่สตีฟพูดมาคือความจริง แต่สัปดาห์นั้นผมยอมเสียเวลา 2 ชั่วโมงไม่ได้จริงๆ"

เจมส์ครุ่นคิดกับคำถามนั้น มันเป็นคำถามที่ยุติธรรม อะไรคือลำดับความสำคัญที่สูงกว่ากัน? เขาไม่อยากส่งสัญญาณที่คลุมเครือออกไป แต่ในที่สุดเขาก็ตอบว่า "คุณต้องทำยอดการผลิตให้ได้"

แชนซ์ขัดจังหวะขึ้นมา "ถ้าผมขออนุญาตออกความเห็นนะครับ นี่คือปัญหาคลาสสิก และผมเกรงว่ามันไม่มีคำตอบที่ง่าย ผมแน่ใจว่าพวกคุณทุกคนรู้สึกว่าโปรแกรมการบำรุงรักษาตามแผนนั้นสำคัญต่อความสำเร็จระยะยาวของโรงงาน แต่การส่งสินค้าในสัปดาห์นี้จะเป็นเรื่อง 'เร่งด่วน' กว่าเสมอ ในท้ายที่สุด สิ่งที่เร่งด่วนมักจะชนะสิ่งที่สำคัญเสมอ สำหรับการตรวจเช็คทุกครั้งที่พบจุดบกพร่อง บางครั้งมันก็พังตามที่คุณทำนายไว้ แต่หลายครั้งมันก็ยังฝืนไปได้อีกหนึ่งกะ หรืออีกหนึ่งวัน หรืออีกหนึ่งสัปดาห์ ดังนั้นเราจึงเสี่ยงดวงและวัดดวงกับมัน แต่โดยรวมแล้ว การตัดสินใจเหล่านี้เองที่ดึงเราออกจากโหมดการบำรุงรักษาตามแผนกลับไปสู่โหมดแก้ปัญหาเฉพาะหน้า วิธีเดียวที่จะชนะได้คือต้องสร้าง 'เบาะรองรับ' (Buffer) ให้ตัวเอง เพื่อที่คุณจะได้ไม่ต้องเลือกระหว่างสิ่งที่ 'สำคัญ' กับสิ่งที่ 'เร่งด่วน' มีวิธีไหนที่จะทำแบบนั้นได้ในสถานการณ์นี้ไหมครับ?"

พวกเขาสนทนากันอยู่ครู่หนึ่งและได้วิธีแก้ปัญหาสองสามอย่างที่จะช่วยได้ในระยะสั้น พวกเขาตัดสินใจว่าจะเปิดกะทำงานในวันหยุดสองสามสัปดาห์เพื่อให้ผลิตนำหน้าความต้องการและสะสมสินค้าสำเร็จรูปไว้บางส่วน นอกจากนี้ยังจะประสานไปยังโรงงานในเครือที่มีกำลังการผลิตว่างอยู่อีกฟากของประเทศ ทั้งสองวิธีจะเพิ่มต้นทุนเล็กน้อยเป็นการชั่วคราว แต่มันจะช่วยทำลายวงจรของภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออกระหว่างสิ่งที่ "เร่งด่วน" กับสิ่งที่ "สำคัญ"

แวนซ์ ผู้จัดการฝ่ายบำรุงรักษา แสดงสีหน้าหงุดหงิดและตั้งคำถามกับกลุ่มว่า "ฟังนะ ผมสับสนไปหมดแล้ว แบบนี้มันไม่ผิดหลักการทุกอย่างที่เราเรียนรู้มาในปีที่แล้วเรื่องการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) เหรอครับ? ผมหมายถึงเราทุกคนเข้าอบรมเวิร์กช็อปเหล่านั้น เป้าหมายไม่ใช่เพื่อกำจัดเบาะรองรับและลดสินค้าคงคลังหรอกหรือ?"

"ไม่ใช่ครับ ไม่ใช่เลย" แชนซ์ตอบ "นั่นไม่ใช่เป้าหมาย การลดสินค้าคงคลังคือ 'ผลลัพธ์' ของการลดความผันแปร (Variability) ต่างหาก แน่นอนว่าคุณต้องการลดสินค้าคงคลังลงบ้างเพื่อให้เห็นปัญหา และผมบอกได้เลยว่าตอนนี้ปัญหาความผันแปรของคุณมันถูกเปิดโปงออกมาอย่างชัดเจนแล้ว"

เมื่อแวนซ์เริ่มคลายความสงสัย เจมส์จึงยกช่วงต่อไปให้ ซินดี้ หนึ่งในวิศวกรในเครือข่าย เพื่อให้รายงานความคืบหน้าของโครงการ RCM

ซินดี้เริ่มด้วยการถอนหายใจ "อยากฟังข่าวดีหรือข่าวร้ายก่อนดีคะ?" ทุกคนหัวเราะแห้งๆ ขณะที่ซินดี้พูดต่อ "เราทำ RCM แบบครอบคลุมเสร็จไป 15 รายการ สำหรับอุปกรณ์ที่วิกฤตต่อการผลิตหรือมีค่าซ่อมสูง เรามีทีมงานจากหลายแผนกในแต่ละรายการ โดยมีวิศวกรอย่างน้อยหนึ่งคนและผู้อำนวยความสะดวกที่มีประสบการณ์จาก MRS เราจัดหมวดหมู่โหมดการเสีย (Failure modes) ได้มากกว่า 1,500 รายการ ประเมินความเสี่ยง และสร้างแผนงานที่เหมาะสมสำหรับแต่ละอย่าง นั่นคือข่าวดีค่ะ ส่วนข่าวร้ายก็คือ แฟ้มงานวิจัยทั้ง 15 เล่มนั้น ตอนนี้กลายเป็นเพียงอุปกรณ์ตกแต่งฝาผนังในห้องทำงานของเจ้านายฉันไปแล้ว เราแทบไม่มีความคืบหน้าในการนำข้อเสนอแนะเหล่านั้นไปปฏิบัติจริงเลย"

"นั่นเป็นข่าวใหม่สำหรับผมเลยนะ ผมไม่รู้เลยว่ามันเสร็จไปเยอะขนาดนี้" สตีฟตอบ

"ฉันไม่รู้ว่าทำไมคุณถึงพูดแบบนั้นนะสตีฟ คนจากทีมซ่อมบำรุงของคุณก็อยู่ในทีม RCM ตั้งหลายทีม" ซินดี้สวนกลับ

"ใช่ ผมรู้ แต่ผมถามพวกเขาเรื่องความคืบหน้า และพวกเขาก็บอกผมว่าการประชุมมันหยุดไปแล้ว"

"ก็วิศวกรและคนอำนวยความสะดวกกำลังสรุปขั้นตอนการปฏิบัติที่แนะนำอยู่ไงคะ และเราก็ไม่อยากให้คนหน้างานต้องมาเสียเวลากับรายละเอียดพวกนั้น" ซินดี้ตอบ "สำหรับไลน์การผลิตแบบรีด ถ้าเราปฏิบัติตามคำแนะนำทั้งหมด คุณคิดว่าเราจะมีใบแจ้งงาน (Work orders) ใหม่กี่ใบต่อสัปดาห์คะ?" รีสถาม

ซินดี้ใช้เวลาครู่หนึ่งปรึกษาโน้ตของเธอแล้วตอบว่า "ดูเหมือนจะประมาณหนึ่งร้อยใบค่ะ"

"หนึ่งร้อยใบ!?" รีสตะโกน "คุณพูดเล่นหรือเปล่า? ไม่มีทางที่เราจะจัดการไหวแน่ๆ คุณไม่ได้ฟังที่เราคุยกันเมื่อครึ่งชั่วโมงที่แล้วเลยเหรอ? เราคงต้องเริ่มกันใหม่และคิดทบทวนรายการพวกนั้นเสียใหม่แล้วล่ะ"

ซินดี้และเจมส์ครางออกมาพร้อมกัน พวกเขาลงทุนลงแรงทั้งเวลาของวิศวกรและที่ปรึกษาไปมหาศาลในการวิเคราะห์ เพียงเพื่อมาได้รับฟังตอนนี้ว่าพวกเขาต้องการการวิเคราะห์เพิ่มอีก

"ขอบคุณซินดี้ เอาเป็นว่าเราพักเรื่องนี้ไว้ก่อน แล้วผมจะไปคุยต่อกับโรเบิร์ตหลังจบการประชุม" เจมส์กล่าว ด้วยความต้องการที่จะยุติหัวข้อนี้ก่อนที่มันจะดูดพลังงานบวกไปจากเครือข่ายจนหมด

พวกเขาใช้เวลาอีก 15 นาทีถัดมากับรีส ซุปเปอร์ไวเซอร์ไลน์การผลิตแบบรีด เพื่อทบทวนความคืบหน้าและผลลัพธ์ของโปรแกรม PM โดยพนักงานเดินเครื่อง พลังงานในห้องประชุมเริ่มกลับมาดีขึ้นอีกครั้ง เจมส์สรุปหัวข้อนี้โดยแจ้งว่าพวกเขาจะขยายโปรแกรมนี้ไปสู่พื้นที่อื่นในโรงงานในสัปดาห์หน้า และต้องการความช่วยเหลือจากเครือข่ายเพื่อให้งานสำเร็จ

เจมส์เป็นผู้พูดต่อเพื่ออัปเดตความคืบหน้าของการติดตั้งระบบ CMMS เขารายละเอียดถึงปัญหาในการรวบรวมและตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลอุปกรณ์ ความพยายามในการจัดโครงสร้างลำดับชั้นของอุปกรณ์และส่วนประกอบ และข้อถกเถียงเรื่องจะเอาข้อมูลประวัติย้อนหลังเข้าสู่ระบบหรือไม่ เมื่อเขาพูดจบ ก็ไม่มีใครรู้ว่าจะพูดอะไรดี ดูเหมือนจะไม่มีคำตอบที่ดีเลยว่าจะแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้อย่างไร

ในที่สุด แชนซ์ก็เอ่ยขึ้นว่า "ผมไม่มีคำตอบให้หรอกนะ แต่สิ่งที่คุณบรรยายมาทั้งหมดทำให้ผมนึกถึงคำพูดเก่าแก่ของ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ที่ว่า 'ไม่มีอะไรที่จะไร้ประสิทธิผลไปกว่า การตั้งใจทำในสิ่งที่ไม่ควรจะทำเลยตั้งแต่แรก ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น'"

"ผมขอเล่าเรื่องที่อาจารย์ของผมคนหนึ่งเคยแชร์ให้ฟังตอนที่ผมกำลังดิ้นรนกับช่วงเวลาที่ยากลำบากในหน้าที่การงานให้ฟังหน่อยได้ไหม?" แชนซ์ถาม และพูดต่อโดยไม่รอคำตอบ "เรื่องมีอยู่ว่า มีชายคนหนึ่งอาศัยอยู่ในหุบเขา และเขาต้องไปค้าขายกับหมู่บ้านในหุบเขาใกล้เคียง แต่ทว่าระหว่างสองหมู่บ้านนั้นมีภูเขาลูกใหญ่ขวางกั้นอยู่ ชายคนนั้นประเมินสถานการณ์และเห็นชัดเจนว่าเส้นทางที่ตรงที่สุดไปยังอีกหมู่บ้านหนึ่งคือการข้ามภูเขาลูกนั้นไป ดังนั้นเขาจึงแบกสัมภาระและเดินป่าข้ามเส้นทางภูเขาที่สมบุกสมบันนั้นเพื่อไปค้าขายอยู่พักหนึ่ง ต่อมา มีหญิงคนหนึ่งในหมู่บ้านเดียวกันที่ต้องการไปค้าขายกับหมู่บ้านอีกฝั่งเช่นกัน แต่เมื่อเธอประเมินสถานการณ์ เธอเห็นว่าทางที่ง่ายที่สุดคือการเดิน 'อ้อม' ภูเขาไป ใช่ มันอาจจะไกลกว่า แต่มันราบเรียบ ถนนหนทางดีและไว้ใจได้ วันหนึ่งทั้งสองได้พบกันและสนทนาเรื่องการค้าขายรวมถึงวิธีเดินทาง ชายคนนั้นหัวเราะเยาะผู้หญิงที่เลือกทางอ้อม แต่เธอก็เกลี้ยกล่อมให้เขาลองดูในทริปหน้า ชายคนนั้นถึงกับประหลาดใจ เพราะเขาไปถึงหมู่บ้านเดียวกันโดยใช้เวลาน้อยกว่าและเหนื่อยน้อยกว่า ด้วยการใช้เส้นทางที่ดูเหมือนจะไกลกว่า"

เจมส์จ้องมองแชนซ์ด้วยสีหน้ามึนงง เขาชำเลืองมองไปรอบโต๊ะและสังเกตเห็นสีหน้าแบบเดียวกันจากคนอื่นๆ จุดประสงค์ของเรื่องนี้คืออะไร? มันสื่อถึงอะไร และแชนซ์กำลังบอกเป็นนัยว่าอย่างไร? เขาสงสัยว่าแชนซ์คิดว่าพวกเขาควรโละระบบ CMMS ทิ้ง หรือควรโละโครงการบำรุงรักษาตามแผนทั้งหมดทิ้งเลยใช่ไหม พูดน่ะมันง่ายสำหรับคนที่ไม่ต้องเอาคอตัวเองขึ้นเขียงถ้ายอดการผลิตไม่ถึง แชนซ์ไม่ได้มาลำบากร่วมกับเขาตลอดเจ็ดเดือนที่ผ่านมาเพื่อให้โครงการมาถึงจุดนี้ได้ ด้วยความรำคาญที่เริ่มก่อตัว เจมส์ตัดสินใจที่จะหลีกเลี่ยงหัวข้อนี้ไปเลยและเปลี่ยนไปวาระถัดไปในทันที

เขายกช่วงการประชุมให้ มาร์ค สเตอร์แมน ศาสตราจารย์จาก MIT โดยสรุปประวัติของมาร์ค รวมถึงขอบเขตและวัตถุประสงค์ของการศึกษาครั้งนี้สั้นๆ หลังจากแนะนำตัวกันคร่าวๆ มาร์คกล่าวว่า "แทนที่จะพูดเรื่องวิชาการอันน่าเบื่อว่า พลวัตระบบ (System Dynamics) คืออะไร ผมคิดว่าเรามาเล่นเกมที่จะแสดงหลักการนี้ให้เห็นชัดเจนกันดีกว่า มันเรียกว่า 'เกมกระจายเบียร์' (Beer Distribution Game) แต่ผมรับรองได้ว่าไม่มีการดื่มเบียร์จริงๆ แน่นอน โดยเฉพาะในชั่วโมงนี้ของวัน ผมจะแบ่งพวกคุณออกเป็นสองทีม และพวกคุณจะแข่งขันกันในฐานะระบบกระจายเบียร์สองระบบที่แยกกัน"

ตลอดชั่วโมงครึ่งถัดมา กลุ่มพนักงานสนุกสนานกันมาก พวกเขากำลังรันซัพพลายเชนของเบียร์ โดยความต้องการเบียร์ของผู้บริโภคจะถูกเปิดเผยรายสัปดาห์ให้ร้านค้าปลีกทราบ ร้านค้าปลีกจะสั่งของจากผู้ค้าส่งและรับสินค้า จากนั้นผู้ค้าส่งจะสั่งจากตัวแทนจำหน่าย ซึ่งก็จะสั่งจากผู้ผลิตอีกที ทุกครั้งที่คำสั่งซื้อผ่านซัพพลายเออร์แต่ละรายจะมีความล่าช้า (Delay) เกิดขึ้น มีบทลงโทษสำหรับการสต็อกของมากเกินไป และบทลงโทษที่หนักกว่าหากของขาดมือจนไม่มีสินค้าให้ลูกค้าที่ชอบดื่มเบียร์ ทั้งระบบการกระจายนี้ถูกแสดงอยู่บนบอร์ดเกมกระดาษยาว 5 ฟุต มีกล่องและเส้นแทนการไหลของสินค้าและข้อมูล โดยใช้เหรียญเพนนีแทนลังเบียร์

ดูเหมือนว่าความต้องการเบียร์ในเกมนี้จะมีความผันผวนสูงมาก ลูกค้าคนสุดท้ายเดี๋ยวก็เป็นพวกคอทองแดงที่เอาแต่ดื่มเบียร์หน้าทีวี เดี๋ยวก็กลายเป็นพวกไม่แตะแอลกอฮอล์เลยแทบจะสัปดาห์ต่อสัปดาห์ เจมส์ไม่แน่ใจว่าพวกเขากำลังได้บทเรียนอะไร แต่ก็น่ายินดีที่เห็นทีมงานมีความสุขบ้างหลังจากเจ็ดเดือนที่ผ่านมา เมื่อพวกเขาจำลองเหตุการณ์เสร็จและแสดงกราฟความต้องการที่ขึ้นๆ ลงๆ เหมือนฟันปลา การปล่อยให้ของขาดจนลูกค้าผิดหวัง และคลังสินค้าที่อัดแน่นไปด้วยของที่เกินความต้องการ มาร์ค สเตอร์แมน ก็ขอให้ทุกคนช่วยอธิบายว่าเกิดอะไรขึ้น ทุกคนต่างโทษผู้บริโภคที่เอาแน่เอานอนไม่ได้ และโทษความผันผวนที่เป็นธรรมชาติของความต้องการสินค้า ถ้าเพียงแต่ความต้องการมันคงที่กว่านี้ พวกเขาคงทำผลงานได้ดีกว่านี้แน่นอน

ต้องการให้ผมช่วยวิเคราะห์บทเรียนจาก "เกมกระจายเบียร์" (The Beer Game) ในเชิงการจัดการ หรือแปลส่วนต่อจากนี้ไหมครับ?

มาร์คได้เตือนให้ผู้ค้าปลีกปิดบังความต้องการของผู้บริโภคไว้เป็นความลับ จากนั้นเขาจึงขอให้ทุกคนเปิดเผยความต้องการที่แท้จริงออกมา ปรากฏว่าตลอดการจำลองสถานการณ์ ผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลงความต้องการเพียง "ครั้งเดียว" เท่านั้น โดยเป็นการพุ่งขึ้นเพียงครั้งเดียวและคงที่อยู่ในระดับนั้นไปจนจบเกม

เจมส์ถึงกับอึ้งไปเลย ถ้าผู้บริโภคไม่ใช่ต้นเหตุของความผันผวนทั้งหมดในระบบ แล้วใครล่ะ? มาร์คอธิบายต่อว่าผลลัพธ์ที่ได้นี้เป็นเรื่องปกติมาก วงจรของความรุ่งเรืองและตกต่ำ (Booms and busts) ทั้งหมดในการจำลองนี้เกิดจากการตัดสินใจของผู้เล่นและโครงสร้างของตัวระบบเอง ลูปข้อมูลย้อนกลับ (Feedback loops) เช่น วงจรการสั่งซื้อใหม่ ความล่าช้าของเวลาที่มีอยู่เป็นทุนเดิม รวมถึงการรับรู้และความเข้าใจที่ผิดพลาดของผู้จัดการต่อพลวัตเหล่านั้น คือสิ่งที่ทำให้เกิดพฤติกรรมดังกล่าว

มาร์คซึ่งเป็นศาสตราจารย์เริ่มตื่นเต้นมากขึ้นเรื่อยๆ ขณะที่เขาเชื่อมโยงผลลัพธ์จากการจำลองเข้ากับโลกแห่งความเป็นจริง เขาชี้ให้เห็นถึงกฎเกณฑ์การตัดสินใจและจุดบอดของผู้เข้าร่วม เขาขยับจากซัพพลายเชนจำลองบนโต๊ะ ไปยังกราฟติดตามผลบนผนัง และไปยังเครื่องฉายภาพข้ามศีรษะ ซึ่งเขามีข้อมูลจริงจากอุตสาหกรรมที่ดูเหมือนกับกราฟที่พวกเขาเพิ่งสร้างขึ้นในเกมอย่างน่าขนลุก

ข้อสรุปคือ "โครงสร้างสร้างพฤติกรรม" (Structure creates behavior) เขาอธิบาย มาร์คหยุดรอจังหวะครู่หนึ่งเพื่อให้เกิดผลกระทบทางความคิดแล้วย้ำอีกครั้งว่า "โครงสร้างสร้างพฤติกรรม! เหตุการณ์หลายอย่างที่ดูเหมือนเป็นเรื่องสุ่มหรืออยู่นอกเหนือการควบคุมของเรา แท้จริงแล้ว หากมองจากมุมมองของระบบ มันเป็นผลโดยตรงจากการตัดสินใจของเราและโครงสร้างของระบบที่เราอยู่ด้วย วิธีเดียวที่จะเปลี่ยนผลลัพธ์ได้คือการเข้าใจโครงสร้างนั้นแล้วตัดสินใจให้ต่างออกไป หรือไม่ก็เปลี่ยนโครงสร้างมันเสียเลย"

เจมส์คิดว่านี่เป็นการเกริ่นนำที่สมบูรณ์แบบก่อนจะเข้าเรื่องแบบจำลอง เมื่อเขามองไปรอบห้องเขาก็เห็นว่าทุกคนกำลังจดจ่อ ทุกคนต่างต้องการเข้าใจโครงสร้างระบบของโรงงานแอตแลนตา และต้องการรู้ว่ามันสร้างพฤติกรรมที่พวกเขาทุกคนพยายามจะเปลี่ยนแปลงอย่างยิ่งยวดนี้ได้อย่างไร

มาร์คกล่าวต่อ "เราเชื่อว่าเครื่องยนต์ที่ขับเคลื่อนพฤติกรรมของระบบนี้จริงๆ คือการ 'นำเข้า' และการ 'กำจัด' จุดบกพร่อง (Defects) ออกจากระบบ แชนซ์คอยให้ข้อมูลเราตลอดเกี่ยวกับการพูดคุยเรื่องแหล่งที่มาของจุดบกพร่อง และเราได้ใส่ข้อมูลนั้นลงในแบบจำลองแล้ว อย่างที่พวกคุณทราบ มีแหล่งที่มาของจุดบกพร่องอยู่ 7 แหล่ง และมี 5 แหล่งที่เป็นตัวขับเคลื่อนหลัก"

เมื่อพูดจบ มาร์คก็ฉายสไลด์ขึ้นบนหน้าจอในห้องประชุมและเริ่มอธิบายทีละขั้นตอน เจมส์ยินดีที่เห็นสมาชิกในทีมแต่ละคนมีส่วนร่วมและตั้งใจฟังอย่างจดจ่อ มาร์คอภิปรายในแต่ละประเด็นเพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนเข้าใจตรงกัน

เขาขึ้นสไลด์หัวข้อ "ฝีมือการทำงาน" (Workmanship) และอธิบายว่า "จุดบกพร่องเหล่านี้ถูกนำเข้าระบบโดยทีมซ่อมบำรุงเมื่อพวกเขาซ่อมอุปกรณ์ไม่ถูกต้อง การติดตั้งวงแหวนสลัดน้ำมัน (Oil sling) กลับด้านเมื่อสองสามเดือนก่อนคือตัวอย่างคลาสสิก ทีมงานได้ถกเถียงกันว่าจุดบกพร่องเหล่านี้มาจากปัญหาด้านทักษะ การไม่มีเวลาที่เหมาะสมในการทำงาน หรือเพียงแค่เรื่องความภาคภูมิใจในงานของตนเอง ในท้ายที่สุด ข้อสรุปคือปัจจัยทั้งหมดที่กล่าวมาล้วนเป็นสาเหตุที่เป็นไปได้"

จากนั้นมาร์คขึ้นสไลด์หัวข้อ "วิธีปฏิบัติงานที่ไม่ดี" (Poor Operating Practices) เขาหยุดนิ่งก่อนจะพูดต่อ เพื่อให้ทุกคนมีโอกาสซึมซับหัวข้อนี้ "เป็นที่ชัดเจนว่าจุดบกพร่องบางอย่างมาจากการวิธีที่เราเดินเครื่องในโรงงาน"

เจมส์เพิ่งได้ยินตัวอย่างเรื่องนี้จากไลน์การผลิตแบบรีดที่ยังฝืนเดินเครื่องทั้งที่มีความสั่นสะเทือนที่รู้ตัวอยู่แล้ว วิธีที่พนักงานเดินเครื่องรันอุปกรณ์สร้างความแตกต่างอย่างมากต่อจุดบกพร่องที่เกิดขึ้น รีสต้องใช้เวลาพักใหญ่กว่าจะยอมรับเรื่องนี้ เพราะนอกจากเรื่องการสึกหรอตามปกติแล้ว เขาไม่เห็นว่าพนักงานเดินเครื่องจะเพิ่มจุดบกพร่องเข้าไปได้อย่างไร จุดตัดสินใจอยู่ที่ตอนที่ซินดี้ซึ่งเป็นเพื่อนบ้านของเขา ถามเขาว่าเขาเปลี่ยนคลัตช์รถยนต์ให้ลูกชายวัยรุ่นไปกี่ครั้งแล้ว เมื่อรีสตอบว่าเปลี่ยนไป 3 ครั้งในรอบ 2 ปี ซินดี้ก็กอดอกแล้วเลิกคิ้วขึ้นทันที

มาร์คขึ้นสไลด์ถัดไปที่มีชื่อว่า "อะไหล่ไม่ได้คุณภาพ" (Bad Parts) และกระแอมก่อนจะพูดต่อ "เมื่อใช้อะไหล่ทดแทนที่ด้อยคุณภาพหรือไม่เหมาะสมกับงาน จุดบกพร่องก็จะถูกนำเข้าระบบ สิ่งนี้เกิดขึ้นจากหลายสาเหตุ เช่น การหาอะไหล่ที่ถูกต้องเป๊ะๆ สำหรับงานที่ไม่ได้วางแผนไว้ล่วงหน้านั้นทำได้ยาก ช่างจึงมักจะต้องประยุกต์เอาเอง หรือนโยบายลดต้นทุนก่อนหน้านี้อาจนำไปสู่การซื้ออะไหล่ที่ต่ำกว่ามาตรฐาน และบางครั้งจุดบกพร่องก็เกิดจากการจัดเก็บหรือการขนส่งที่ไม่เหมาะสม"

มีเสียงพึมพำเบาๆ จากด้านหลังและการพยักหน้าเห็นด้วยอย่างมากเมื่อสไลด์ถัดไปชื่อ "การสึกหรอตามปกติ" (Normal Wear) ถูกฉายขึ้น "ในเกือบทุกกรณี การเดินเครื่องจักร และบางครั้งเพียงแค่การสัมผัสกับสภาพแวดล้อม ก็จะทำให้อุปกรณ์สึกหรอและส่งผลให้เกิดจุดบกพร่อง"

ทุกคนยอมรับแนวคิดนี้ทันที เจมส์เห็นชัดว่าเขาและทีมเชื่อว่านี่คือแหล่งที่มาหลักของจุดบกพร่อง เพราะใครๆ ก็สามารถยกตัวอย่างสายพานสึก ลูกปืนเสื่อมสภาพ หรือท่อผุกร่อนตามกาลเวลาได้ทั้งนั้น ส่วนแชนซ์ ซึ่งมักจะมีมุมมองที่สวนทางกับความรู้สึกปกติ (Counter-intuitive) ยอมรับจุดบกพร่องเหล่านี้ แต่แย้งว่าการสึกหรอไม่ใช่ปัจจัยเดียว เขาแสดงออกชัดเจนว่าเขาไม่เชื่อว่านี่คือแหล่งที่มาหลักของจุดบกพร่อง

"การออกแบบ" (Design) คือหัวข้อสไลด์ถัดไป มาร์คจิบน้ำเล็กน้อยก่อนพูดต่อ "จุดบกพร่องยังเกิดขึ้นเมื่ออุปกรณ์ไม่ได้ถูกออกแบบมาอย่างเหมาะสมกับหน้าที่ของมัน หากอุปกรณ์มีขนาดเล็กเกินไป ใช้โลหะผิดประเภท กำลังขับเกิน หรือออกแบบมาไม่ดีอย่างอื่น ความล้มเหลวก็อาจเกิดขึ้นได้"

แน่นอนว่ามีจุดบกพร่องจากการออกแบบมากมายในอุปกรณ์ใหม่ๆ แต่ทีมงานได้คุยกันถึงความจริงที่ว่า บ่อยครั้งที่จุดบกพร่องจากการออกแบบค่อยๆ คืบคลานเข้ามาเมื่อตลาดและโรงงานเปลี่ยนไป สิ่งที่เคยถูกออกแบบมาอย่างสมบูรณ์แบบในวันแรก อาจกลายเป็นมีจุดบกพร่องทางการออกแบบได้ทันทีหากรูปแบบการใช้งานเปลี่ยนไป

"ซินดี้ให้ตัวอย่างที่ยอดเยี่ยมกับผมครับ" มาร์คกล่าว "ไลน์การผลิตแบบรีดอันเก่าที่ยังใช้งานอยู่เพื่อรองรับคำสั่งซื้อที่ต้องใช้กระบวนการแบบอัตโนมัติน้อยกว่าเท่านั้น แต่ทว่ายอดการผลิตได้ลดลงเหลือไม่ถึง 10% ของกำลังการผลิตที่ออกแบบไว้ ทันใดนั้นทีมงานก็เผชิญกับความล้มเหลวที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ปรากฏว่าไลน์ผลิตนี้ไม่เคยถูกออกแบบมาให้เคลื่อนย้ายสินค้าจำนวนน้อยขนาดนั้น และส่วนประกอบหลายอย่างกำลังฉีกขาดออกจากกันจริงๆ เมื่อเดินเครื่องที่ผลผลิตต่ำแบบนั้น ไม่ว่าจะบำรุงรักษามากแค่ไหน หรือยึดตามมาตรฐานการเดินเครื่องเพียงใดก็แก้ปัญหาไม่ได้ พวกเขาต้องแก้ไขจุดบกพร่องจากการออกแบบเพื่อกำจัดความล้มเหลวเหล่านั้น"

เมื่อมาร์คเห็นว่าไม่มีคำถามเพิ่มเติม เขาจึงเสริมว่า "จุดบกพร่อง 3 อย่างแรกสามารถสร้างลูปแบบเสริมแรง (Reinforcing loop) ที่อาจช่วยหรือทำลายระบบได้อย่างมาก งานแบบแก้ปัญหาเฉพาะหน้าที่มากขึ้น นำไปสู่การซ่อมที่มากขึ้น และส่งผลให้มีโอกาสเกิดจุดบกพร่องจากฝีมือแรงงานและอะไหล่มากขึ้น ในขณะเดียวกัน ความพร้อมของเครื่องจักรที่ต่ำก็อาจนำไปสู่การลัดขั้นตอนหรือการเลื่อนการซ่อมแซมในการปฏิบัติงาน ซึ่งจะยิ่งสร้างจุดบกพร่องเพิ่มขึ้นไปอีก"

มาร์คขึ้นสไลด์อีกใบ "ยังมีแหล่งที่มาของจุดบกพร่องอีก 2 อย่างที่เป็นผลกระทบรอง อย่างแรกคือ 'ความเสื่อมตามอายุ' (Aging) อย่างที่แชนซ์อธิบายก่อนหน้านี้ จุดบกพร่องมักจะไม่ดีขึ้นตามกาลเวลา แต่มันจะแย่ลง จุดบกพร่องเล็กๆ ที่ถูกทิ้งไว้ในระบบจะใหญ่ขึ้น หรือสร้างจุดบกพร่องใหม่เพราะมันถูกปล่อยไว้เฉยๆ นั่นคือทฤษฎีเบื้องหลังโปรแกรมนำร่อง PM โดยพนักงานเดินเครื่อง ความสำเร็จของโปรแกรมนั้นแสดงให้เห็นว่าการกำจัดแหล่งที่มาของจุดบกพร่องนี้มีพลังมากเพียงใด"

"อีกแหล่งที่มาหนึ่งคือ 'ความเสียหายฉับพลัน' (Failure) แม้ว่าจุดบกพร่องจะทำให้เกิดความเสียหายเมื่อมันรุนแรงพอ แต่ความเสียหายเองก็สร้างจุดบกพร่องได้เช่นกัน ความเสียหายมักส่งผลให้พลังงานมหาศาลในเครื่องจักรถูกถ่ายโอนไปผิดทิศผิดทาง พลังงานนั้นมักสร้างจุดบกพร่องใหม่ๆ" มาร์คอธิบายต่อ โดยเตือนให้พวกเขานึกถึงเรื่องของสตีฟก่อนหน้านี้ เกี่ยวกับมอเตอร์ที่ติดขัดจนทำให้เพลาคด และความเสียหายของมอเตอร์ทำให้เกิดจุดบกพร่องในเพลาอย่างไร

มาร์คหยุดครู่หนึ่งก่อนจะทิ้งท้ายว่า "ทั้งคู่คือลูปข้อมูลย้อนกลับแบบเสริมแรงในตัวเองอย่างชัดเจน"

การพูดคุยดำเนินต่อไปอีกพักหนึ่ง และเกิดการถกเถียงอย่างเผ็ดร้อน โดยทีมงานโต้แย้งกันว่าแหล่งที่มาไหนสำคัญที่สุดและควรลงมือจัดการก่อน หากทีมงานคิดถูกและแชนซ์คิดผิดเรื่องที่ว่าการสึกหรอเป็นตัวการหลัก วิธีการจัดการที่ดีที่สุดคือการปรับปรุงวิศวกรรมของอุปกรณ์ใหม่และอัปเกรดเครื่องจักรเพื่อให้สึกหรอช้าลง พวกเขาถกกันว่าจะระบุแหล่งที่มาให้แน่ชัดได้อย่างไร

แชนซ์พูดแทรกขึ้นมา "ทำไมพวกคุณไม่ลองถามตัวเครื่องจักรดูล่ะ?" ทุกคนหัวเราะ และแชนซ์รอให้ห้องเงียบลงก่อนจะพูดต่อ "ไม่ครับ ผมพูดจริง เครื่องจักรรู้ว่ามันถูกใช้งานมาอย่างไร ถูกซ่อมมาแบบไหน และมันเคยพังอย่างไรในอดีต ระบบการปฏิบัติงานและใบแจ้งงานของคุณติดตามเหตุการณ์เหล่านั้นส่วนใหญ่อยู่แล้ว ทำไมพวกคุณไม่ลองวิเคราะห์จุดบกพร่องแบบนิติวิทยาศาสตร์ (Forensic defect analysis) แล้วย้อนดูใบแจ้งงานสัก 500 ถึง 1,000 ใบหลังสุดดูล่ะ? คุณยังสามารถสัมภาษณ์คนที่เกี่ยวข้องได้ถ้าจำเป็น เพื่อหาแหล่งที่มาของจุดบกพร่อง แม้มันจะไม่สมบูรณ์แบบ แต่มันจะบอกขอบเขตคร่าวๆ ให้คุณโฟกัสได้"

ทุกคนดูสนใจและร่วมกันพูดคุยถึงความเป็นไปได้ และได้ข้อสรุปว่านี่เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการหาจุดที่จะโฟกัส พวกเขาพูดคุยและปรับแต่งแนวคิดเรื่องการตรวจสอบ (Audit) นี้ให้ชัดเจนขึ้น

ซินดี้ที่เป็นวิศวกรเสนอให้ทำวิเคราะห์หาสาเหตุที่แท้จริง (Root cause analysis) อย่างง่ายในทุกๆ ความเสียหายเพื่อหาแหล่งที่มา และสตีฟอาสาเป็นผู้นำทีม เจมส์รู้สึกยินดีกับความคืบหน้าของการประชุมและรู้สึกพึงพอใจในตัวเองขณะเอนหลังพิงเก้าอี้

มาร์คกล่าวต่อ "เอาล่ะ เมื่อเราตกลงเรื่องนั้นได้แล้ว มาต่อกันเถอะครับ ส่วนที่เหลือส่วนใหญ่ของแบบจำลองคือชุดของลูปแบบปรับสมดุล (Balancing loops) ที่มีเป้าหมายคู่ขนานและมักจะขัดแย้งกันเอง นั่นคือการทำให้การผลิตสูงสุดด้วยการกำจัดจุดบกพร่อง และการทำให้ต้นทุนต่ำสุด ประสิทธิภาพของแบบจำลองขึ้นอยู่กับว่าเราใช้นโยบายใดและกำจัดจุดบกพร่องได้มีประสิทธิภาพแค่ไหน นอกจากนี้ยังขึ้นอยู่กับนโยบายที่สร้างสมดุลระหว่างต้นทุนกับการผลิต และอัตราการนำเข้าจุดบกพร่องด้วย"

พวกเขาใช้เวลากว่าหนึ่งชั่วโมงพิจารณาส่วนที่เหลือของแบบจำลองอย่างละเอียด โดยมาร์คอธิบายความเชื่อมโยงที่ทีมงานจาก MIT สร้างขึ้นจากการสัมภาษณ์ ทีมงานให้ข้อเสนอแนะมากมายในจุดที่พวกเขาคิดว่านโยบายและข้อมูลไม่สะท้อนความเป็นจริง แบบจำลองถูกตั้งค่าไว้เพื่อให้มาร์คสามารถป้อนนโยบายต่างๆ เข้าไปในส่วนหน้าได้ เช่น จะมีนักวางแผนกี่คน หรือจะทำ PM ในระดับไหน จากนั้นจึงรันสถานการณ์จำลอง (Scenario) เพื่อประเมินผลลัพธ์ ทีมงานสลับไปมาระหว่างการทำความเข้าใจแบบจำลองและการรันสถานการณ์เพื่อดูผลกระทบจากการตัดสินใจที่ต่างกัน ในการรันครั้งหนึ่ง เจมส์สังเกตเห็นว่ามาร์คมีสถานการณ์ที่บันทึกไว้ชื่อว่า "ลดอัตราการนำเข้าจุดบกพร่องลงครึ่งหนึ่ง" (Halve the Defect Introduction Rate) เจมส์สงสัยจึงถามเขาเรื่องนี้

"อ๋อ เราแค่ลองทำอะไรสนุกๆ ดูที่มหาวิทยาลัยน่ะครับ เราสังเกตเห็นลูปเสริมแรงทั้งหมดในส่วนของการสร้างจุดบกพร่อง เราเลยคิดว่ามันน่าสนใจดีที่จะลองดูว่า ถ้าเราสามารถกวัดแกว่งไม้กายสิทธิ์แล้วตัดอัตราการเกิดจุดบกพร่องลงเหลือครึ่งหนึ่งได้ ระบบจะทำงานอย่างไร ผมแสดงผลลัพธ์ให้ดูได้นะครับถ้าคุณสนใจ"

เจมส์สนใจและพยักหน้าตอบตกลง มาร์คจึงเปิดสถานการณ์จำลองนั้น เจมส์ต้องใช้เวลาครู่หนึ่งเพื่อปรับสายตาให้เข้ากับตัวเลข นโยบายต่างๆ ที่พวกเขาดูมาตลอดทั้งเช้าไม่มีอันไหนที่ทำให้ผลลัพธ์โดยรวมของโรงงานเปลี่ยนไปเกิน 10% เลย ซึ่งสร้างความหงุดหงิดให้เจมส์มาก แต่สถานการณ์จำลองนี้กลับแสดงให้เห็นการปรับปรุงที่ก้าวกระโดดทั้งในด้านการผลิต ต้นทุน และตัวชี้วัดหลักอื่นๆ เกือบทุกตัว

เจมส์เอนหลังแล้วหัวเราะออกมาดังๆ "นั่นดูจะเป็นไม้กายสิทธิ์ที่มีค่ามากจริงๆ"

แชนซ์ยิ้มและตอบกลับด้วยรอยยิ้มที่แสดงถึงความพึงพอใจในตัวเอง "แน่นอนครับ"

ในที่สุดตอนสิบโมงครึ่ง การประชุมก็เริ่มจบลง เจมส์ขอบคุณทุกคนที่เข้าร่วม และขณะที่ทุกคนกำลังทยอยเดินออกไป เขาและแชนซ์ตกลงที่จะกลับมาหารือกันอีกครั้งในเช้าวันพรุ่งนี้

เจมส์ได้วางแผนมื้อเที่ยงแบบสบายๆ ที่ร้านอาหารท้องถิ่นกับหัวหน้าแผนกของเขา เขาเลี้ยงมื้อเที่ยงที่ดีเพื่อเป็นการขอบคุณสำหรับความเหนื่อยยากที่พวกเขาทุ่มเทให้ แต่...

ขณะที่เขากำลังเตรียมตัวจะเดินออกจากประตู หัวหน้าทีมคนหนึ่งก็ขอเข้าพบด่วนเพื่อหารือเรื่องปัญหาการจัดตารางฝ่ายปฏิบัติการ เนื่องจากมีปั๊มตัวหนึ่งเพิ่งเสียไป

เจมส์ถอนหายใจด้วยความหงุดหงิด พลางสงสัยว่าทำไมวันนี้ถึงเป็นวันที่เครื่องจักรพังแย่ขนาดนี้ พวกเขาอุตส่าห์เปลี่ยนจากโหมดแก้ปัญหาเฉพาะหน้ามาเป็นโหมดวางแผนได้มากขึ้นแล้ว แต่แน่นอนว่าวันนี้เป็น "วันแห่งการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า" และมันกำลังทำให้ตารางเวลาของเขารวนไปหมด ยังไม่รวมถึงความเครียดที่พุ่งสูงขึ้น การที่เครื่องจักรพังทำให้เขาประสาทเสีย ถ้าเกิดอุบัติเหตุขึ้นอีกครั้งจะทำอย่างไร?

เขารู้สึกได้ว่าอัตราการเต้นของหัวใจเพิ่มขึ้นขณะหยิบโทรศัพท์เพื่อแจ้งทุกคนว่าเขาไม่สามารถไปร่วมทานมื้อเที่ยงตามที่วางแผนไว้ได้ เขายื่นบัตรเครดิตบริษัทให้แวนซ์เพื่อไปจ่ายค่าอาหาร และฝากซื้อเบอร์เกอร์กลับมาให้เขาด้วย เขามีปัญหาที่สำคัญกว่าต้องจัดการ

เมื่อสิ้นสุดวัน เขารู้สึกอ่อนล้าอย่างเห็นได้ชัด ตอนนี้เป็นเวลาห้าโมงเย็น และเขายังมีงานอีกสองสามอย่างที่ต้องทำสิ้เสร็จก่อนจะกลับบ้านได้ เขาถอนหายใจและยอมรับความจริงที่ว่าเขาต้องพลาดการดูเกมเบสบอลของลูกชายในช่วงครึ่งแรก ทอมมี่ต้องผิดหวังแน่ และแครอลคงจะทำให้เขารู้สึกผิดด้วยสายตาแบบนั้นของเธอ เธอเริ่มหมดความอดทนมากขึ้นเรื่อยๆ กับเวลาที่เขาเสียไปกับการทำงาน

เขานึกถึงความล้มเหลวของเครื่องจักรทั้งหมดที่สร้างปัญหาให้เขาในวันนี้ และตระหนักว่าโครงการกำจัดจุดบกพร่องของพวกเขานั้นเพิ่งจะเริ่มต้นขึ้นจริงๆ เขารู้สึกสับสนระหว่างหน้าที่ที่มีต่อครอบครัวกับการจัดการปัญหาที่โรงงาน แต่ในท้ายที่สุด เขารู้ดีว่ามันไม่มีทางเลือกอื่นเลย ความปลอดภัยต้องมาก่อน เขาเพียงแต่หวังว่าเขาจะยังเหลือครอบครัวอยู่เมื่อเขาสามารถกอบกู้โรงงานให้กลับมาเข้าที่เข้าทางได้แล้ว

เมื่อถึงปลายสัปดาห์ เครื่องจักรพังเพิ่มขึ้นอีก และเจมส์รู้สึกเหมือนตัวเองย้อนเวลากลับไปเป็นผู้นำที่เอาแต่ไล่แก้ปัญหาเฉพาะหน้าเหมือนเดิมเขาตัดสินใจเรียกแวนซ์มาพบหลังจากพบว่าจำนวนการตรวจเช็ค (Inspections) ลดลงอย่างมากในช่วงหลัง

เจมส์บอก ลอเรน เลขาของเขา ให้ไปตามแวนซ์มาพบที่ห้องทำงานทันที เจมส์เอนหลังพิงเก้าอี้รอการมาถึงของแวนซ์ พลางทบทวนในใจว่าเขาต้องการจะพูดอะไรบ้าง เจมส์รู้ว่าเขาต้องระวังตัวเป็นพิเศษ เพราะช่วงนี้แวนซ์มักจะอารมณ์ฉุนเฉียวง่าย เจมส์นั่งตัวตรงเมื่อแวนซ์ที่ดูท่าทางเร่งรีบเดินพรวดพราดเข้ามาในห้องโดยไม่เคาะประตู

"ลอเรนบอกว่าคุณต้องการพบผม?"

"ใช่ แวนซ์ ผมกังวลมากเรื่องตัวเลขการตรวจเช็ค" เจมส์กล่าวเข้าประเด็นทันที

แวนซ์พ่นลมออกทางจมูกและสวนกลับว่า "โธ่ เจมส์ การตรวจเช็คพวกนั้นตรวจเจอตัวปัญหาแค่ 3% ของเวลาทั้งหมดเองนะ ผมรู้สึกว่าการตรวจเช็คทั้งหมดนั่นมันเสียเวลาเปล่า"

เจมส์อ้าปากค้างด้วยความตกใจ นี่คือสิ่งที่สเตอร์แมนทำนายไว้เป๊ะๆ จากแบบจำลองของเขา "คุณก็เลยตัดงบการตรวจเช็คทิ้งงั้นเหรอ?" เจมส์ถามด้วยความหงุดหงิด เขาโกรธมากจนต้องกัดฟันเพื่อไม่ให้หลุดคำด่าอย่าง "ไอ้โง่" ออกไปท้ายประโยค

เจมส์นึกย้อนไปถึงคำเตือนของ มาร์ค สเตอร์แมน ตอนที่พวกเขากำลังดูแบบจำลองคอมพิวเตอร์ ในแบบจำลองนั้น เพื่อที่จะไปให้ถึงระดับการบำรุงรักษาตามแผนที่สูง พวกเขาต้องเพิ่มการตรวจเช็คจนถึงจุดที่ผู้ตรวจจะพบจุดบกพร่องเพียง 3% ของเวลาทั้งหมด ซึ่งเป็นตัวเลขเดียวกับที่แวนซ์เพิ่งโพล่งออกมา และมันยืนยันความเชื่อของสเตอร์แมนได้อย่างแม่นยำ อันที่จริง ทฤษฎีของสเตอร์แมนคือ เหตุผลที่โปรแกรมบำรุงรักษาตามแผนจำนวนมากล้มเหลว ก็เพราะมันยากมากที่จะรักษาระดับให้คนทำการตรวจเช็คในอัตราที่สูงขนาดนั้นต่อไปได้

สเตอร์แมนเคยพูดว่ามันน่าบั่นทอนกำลังใจเพียงใดสำหรับคนที่ต้องทำงานที่เห็นผลลัพธ์เพียง 3% ของเวลาที่ลงไป ทุกคนมักอยากจะเลิกทำการตรวจเช็ค แต่สเตอร์แมนยืนกรานว่าการรักษาระดับการทำงานนั้นเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง อย่างไรก็ตาม เขาชี้ให้เห็นว่ามีเพียงผู้จัดการที่บ้าอำนาจ (Autocratic) มากๆ เท่านั้นที่จะบังคับให้เกิดการตรวจเช็คในระดับสูงขนาดนั้นได้ เจมส์ไม่เข้าใจเลยว่าทำไมแวนซ์ไม่ใช้นิสัยบ้าอำนาจที่มีอยู่ตามธรรมชาติของเขามาสั่งให้มีการตรวจเช็คมากขึ้น แทนที่จะทำให้น้อยลง

สเตอร์แมนยังชี้ให้เห็นอีกว่า ในการศึกษาของเขามีเพียงกรณีเดียวคือผู้จัดการจาก Alumax ที่เข้มแข็งพอจะฟันฝ่าอุปสรรคนี้ไปได้เป็นเวลานาน เจมส์ไม่ได้วางแผนจะใช้เส้นทางแบบ Alumax เขาให้ความสำคัญกับการร่วมมือกันของพนักงานมากกว่าปรัชญาการควบคุมจากบนลงล่าง

ก่อนที่แวนซ์จะทันตอบคำถาม เจมส์พูดต่อว่า "เอาล่ะ แวนซ์ ผมอยากให้คุณรู้ว่าผมถือว่าคุณต้องรับผิดชอบเป็นการส่วนตัวต่อปัญหาเครื่องจักรทั้งหมดที่เราเจอในช่วงนี้ แล้วเราจะเอายังไงกันต่อ?"

แวนซ์มีอาการขัดเคืองอย่างเห็นได้ชัด เขาตอบเลี่ยงๆ แบบไม่ชัดเจน พลางมองนาฬิกาแล้วพูดว่า "ผมมีนัด ต้องไปแล้ว" เจมส์รู้สึกว่ายังไม่มีอะไรได้รับการแก้ไขเลย แต่เขาก็ยอมปล่อยแวนซ์ออกไปก่อน แวนซ์เดินกระทืบเท้าผ่านโต๊ะของลอเรนไปอย่างรวดเร็ว จนทำให้ลอเรนอ้าปากค้างและยกมือขึ้นค้างไว้เพื่อจะเรียกเขา ลอเรนอุทานอย่างเจ้าระเบียบว่า "ตายจริง ฉันไม่เคยเจอ..." ทำให้เจมส์ต้องพยายามเอามือปิดรอยยิ้มขำขณะพิงกรอบประตูห้องทำงาน

ลอเรนหันเก้าอี้กลับมาและจ้องเจมส์ด้วยสายตาดุๆ "เขาโมโหเรื่องอะไรคะ? ให้ตายเถอะเจมส์ คุณต้องทำให้ทุกคนหัวเสียขนาดนี้เลยเหรอ? ฉันมีคำถามจะถามเขาเรื่องรายงานที่คุณสั่งให้ฉันทำ ฉันไม่รู้จริงๆ ว่าจะทำงานที่นี่ให้เสร็จได้ยังไงในเมื่อทุกคนเดินกระทืบเท้าไปมาทำตัวเหมือนเด็กๆ แบบนี้"

เจมส์ยิ้มและยักไหล่แกล้งทำเป็นงง

ลอเรนกรอกตาแล้วพูดว่า "พวกผู้ชายเนี่ย เอาแต่ทำตัววุ่นวาย สร้างความปั่นป่วน และสร้างงานเพิ่มให้คนอื่นอยู่เรื่อย"

เจมส์รู้สึกจี๊ดในใจกับคำพูดของเธอ เพราะมันช่างคล้ายกับคำตัดพ้อที่เขาได้ยินจากภรรยาอย่างน่าประหลาด แต่เขาก็หัวเราะเพราะรู้ว่าลอเรนแค่บ่นไปตามเรื่อง "เอาหน่า ลอเรน คุณเริ่มพูดจาเหมือนเมียผมเข้าไปทุกทีแล้วนะ"

ลอเรนทำเสียง "หึ" ดังๆ แล้วพึมพำอะไรบางอย่างที่เขาแน่ใจว่าไม่อยากได้ยิน เขาเพียงแค่ยิ้มขณะที่เธอจงใจเมินเขาและเริ่มจัดโต๊ะทำงานใหม่

เช้าวันจันทร์ เจมส์ได้รับการต้อนรับในห้องทำงานโดยแวนซ์ ในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมา เขาพบว่าแวนซ์เริ่มทำงานด้วยยากขึ้นเรื่อยๆ แวนซ์เป็นผู้จัดการฝ่ายบำรุงรักษาที่เก่งและเป็นคนดี แต่โปรแกรมบำรุงรักษาตามแผนและอำนาจที่ได้จากโครงการนี้เห็นได้ชัดว่าทำให้เขาหลงระเริง เขาคอยท้าทายคนอื่นอยู่ตลอดและใช้วิธีข่มขู่กลายๆ ว่าจะไม่ทำตามโครงการของบริษัทเพื่อบีบให้คนอื่นทำตามที่เขาต้องการ

แวนซ์ถามว่า "เจมส์ ผมขอเวลาสักครู่ได้ไหม"

จากสีหน้าและน้ำเสียงของแวนซ์ เจมส์บอกได้เลยว่านี่จะไม่ใช่บทสนทนาที่น่ารื่นรมย์ "ได้สิ แวนซ์ มีอะไรอยู่ในใจล่ะ?"

"คือผมพยายามดึงตัวเลขการตรวจเช็คให้กลับมาสูงตามที่คุณต้องการแล้ว แต่เรากำลังเจอปัญหาใหญ่คือฝ่ายปฏิบัติการไม่ให้ความร่วมมือกับโปรแกรมบำรุงรักษา บัซและทีมของเขาให้ความสำคัญกับตารางการผลิตมากกว่าตัวโปรแกรม อย่าเข้าใจผมผิดนะ ผมเข้าใจว่าเราต้องทำยอดผลิต แต่เรากำลังถอยหลังเข้าคลองในโปรแกรมนี้ ผมรู้ว่านี่คือสิ่งสำคัญอันดับต้นๆ ของ เจนนิงส์ และพวกเบื้องบนที่บริษัทแม่ แต่ผมคิดว่าเราต้องสร้าง 'ตารางรวม' (Consolidated schedule) ที่รวมเอาโปรแกรมบำรุงรักษาเข้าไปด้วย คุณ บัซ และผม จะได้ตัดสินใจร่วมกันรายสัปดาห์ว่าอะไรคือสิ่งที่ต้องทำก่อนหลัง อ้อ แล้วโรเบิร์ตกับพวกที่ MRS ก็เห็นด้วยกับผมเรื่องนี้ด้วยนะ" เจมส์รู้สึกได้ถึงกล้ามเนื้อแก้มที่กระตุกขณะขบกรามแน่น ไม่ใช่แค่แวนซ์ที่ทำตัวเป็นตัวปัญหา แต่การที่เขาข้ามหน้าข้ามตาไปขอความเห็นชอบจากคนอื่นมาก่อนแบบนี้เป็นสิ่งที่เขาไม่ชอบใจอย่างยิ่ง เขาพยายามระงับอารมณ์และตอบกลับไปอย่างมีวาทศิลป์

"ผมจะรับไว้พิจารณา แต่ขอให้เข้าใจนะว่า ต่อให้มีคณะกรรมการ มันก็ยากที่จะตัดสินใจเป็นอย่างอื่น เจนนิงส์ต้องการให้โปรแกรมนี้สำเร็จก็จริง แต่ถ้ามีสายเดียวจากลูกค้าที่โมโหเพราะไม่ได้รับสินค้าโทรไปหาเขา เขาก็จะเปลี่ยนลำดับความสำคัญทันที ผมมีไอเดียบางอย่างเกี่ยวกับวิธีสร้างกำลังการผลิตสำรอง (Buffer capacity) ในช่วงสองสามสัปดาห์ข้างหน้าเพื่อจัดการกับทั้งสองลำดับความสำคัญ สตีฟกับรีสกำลังช่วยกันรวบรวมข้อมูลเรื่องนี้อยู่เมื่อเช้า"

แวนซ์ขยับตัวเล็กน้อย พลางก้มมองเท้าตัวเองก่อนจะเงยหน้าสบตาเจมส์ "นั่นคืออีกเรื่องที่ผมอยากคุยกับคุณ ผมสังเกตว่าช่วงนี้สตีฟไปทำงานโปรเจกต์พิเศษให้คุณค่อนข้างเยอะ และผมไม่ได้รับแจ้งเลยว่าเขาทำอะไรอยู่ ผมแค่หวังว่าคุณจะช่วยบอกให้ผมกระจ่างหน่อย"

เจมส์ครางในใจ เขารู้ดีว่าแวนซ์จะไม่ยอมเล่นด้วยง่ายๆ เมื่อเป็นเรื่องของ "เครือข่ายเงา" ของพวกเขา เขาพยายามหาคำตอบที่ฟังดูสมเหตุสมผล "คือผมมีงานบางอย่างให้เขาทำน่ะ แต่มันไม่ควรจะไปเบียดบังงานปกติของเขาหรอกนะ ถ้ามันเริ่มกระทบงานหลักก็บอกผมแล้วกัน"

เจมส์หวังว่าคำพูดสุดท้ายจะเพียงพอต่อการจบการสนทนาโดยไม่ดูเสียมารยาท ขณะที่เขาหันกลับไปยังหน้าจอคอมพิวเตอร์ เขาไม่อยากลงรายละเอียดกับแวนซ์จริงๆ

"อันที่จริง มันเริ่มกระทบงานแล้วครับ" แวนซ์ยังไม่ยอมถอยพลางเดินลึกเข้ามาในห้องและนั่งลงบนเก้าอี้หน้าโต๊ะของเจมส์ "ผมทราบมาว่าคุณให้เขาทำโปรแกรม PM ทางเลือก และเขากำลังทำสิ่งที่เขาเรียกว่า 'การกำจัดจุดบกพร่อง' เมื่อเช้านี้ตอนที่ผมขอให้เขาทบทวนการตรวจเช็คของสัปดาห์นี้ เขาบอกผมว่าเขาต้องไปทำโปรเจกต์แหล่งที่มาของจุดบกพร่องให้คุณ เจมส์ครับ ผมคุมทีมไม่ได้ถ้าคุณเที่ยวสั่งย้ายคนไปทำนั่นทำนี่ งานจุดบกพร่องพวกนี้มันกำลังขัดขวางงานบำรุงรักษาตามแผนของเรา"

เจมส์ถอนหายใจและเอนหลังพิงเก้าอี้ เห็นชัดว่าแวนซ์ไม่ยอมจบเรื่องนี้แน่ "แวนซ์ คุณก็รู้ดีพอๆ กับผมนั่นแหละว่าโปรแกรมที่วางไว้มันกำลังลำบาก ผมพยายามใช้สตีฟและคนอื่นๆ เพื่อทำความเข้าใจจริงๆ ว่าอะไรที่เวิร์ก อะไรที่ไม่เวิร์ก และเพราะอะไร จากมุมมองของคนหน้างาน คุณเห็นผลลัพธ์ของโปรแกรม PM โดยพนักงานเดินเครื่องหรือยัง? นั่นน่ะคือสิ่งที่ดีที่สุดที่เรามีอยู่ในตอนนี้เลยนะ" เจมส์หวังว่าคำตอบนี้จะช่วยทำให้แวนซ์ใจเย็นลง

"ครับ ผมเห็นแล้ว และทบทวนเรื่องนี้กับโรเบิร์ตแล้วด้วย เขาเชื่อว่าข้อแตกต่างเดียวของผลลัพธ์ที่ได้มานั้น เป็นเพราะฝ่ายปฏิบัติการยอมให้ทำ PM พวกนี้เฉยๆ เราก็คงมีผลลัพธ์แบบนั้นเหมือนกันถ้าพวกเขายอมลงมือทำตามโปรแกรมหลักสักที ถ้าสตีฟเอาเวลาไปทำงานของตัวเองแทนที่จะทำโปรเจกต์พวกนี้ เราอาจจะคืบหน้าไปได้มากกว่านี้แล้ว" แวนซ์โต้แย้งอย่างดื้อรั้น

เจมส์รู้สึกว่าประโยคสุดท้ายนั้นเป็นเหมือนคำท้าทาย และเขารู้ว่าเรื่องราวกำลังจะถึงจุดแตกหัก แต่เขาก็รู้สึกไร้กำลังที่จะหยุดมัน เจมส์เริ่มที่จะตอบโต้แต่ก็ถูกขัดจังหวะเสียก่อน

"ผมแค่ไม่เห็นว่าไอ้เรื่องจุดบกพร่องเนี่ยมันจะพาเราไปทางไหน เรามีแผนที่จะกอบกู้โรงงานโดยอิงจากข้อมูลเปรียบเทียบ (Benchmark) ที่แข็งแกร่ง มีที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ซึ่งเคยทำสำเร็จมาแล้ว และมีชุดแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best practices) จากอุตสาหกรรม เราเพิ่งเสียเวลาและเงินทองมหาศาลไปกับการทำ RCM 15 รายการ เพื่อที่จะจัดการเชิงรุกกับสิ่งที่คุณเรียกว่าจุดบกพร่องนั่นแหละ แล้วทำไมคุณต้องพยายามดิ้นรนสร้างสิ่งที่เรามีอยู่แล้วขึ้นมาใหม่ด้วยล่ะ?" แวนซ์ถาม

"ฟังนะ ผมเข้าใจมุมมองของคุณ แวนซ์ แต่ผมยังไม่ปักใจเชื่อว่าเรามีทุกอย่างที่จำเป็นครบถ้วนแล้ว และผมจะไม่ถอนตัวสตีฟออกจากโครงการนี้" เจมส์รู้สึกว่าต้องพูดจาอย่างระมัดระวังกับ...

เจมส์รู้สึกว่าเขาต้องยืนหยัดในจุดยืนเรื่องนี้ "ถ้าคุณต้องการ" เจมส์กล่าวต่อ "ผมสามารถย้ายสตีฟไปรับตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายความน่าเชื่อถือ (Reliability Manager) ที่ว่างมาสักพักแล้วได้นะ แล้วคุณก็หาคนใหม่มาแทนตำแหน่งเดิมของเขาเอา"

"ก็ได้" แวนซ์กัดฟันตอบ "ถ้านั่นคือสิ่งที่คุณอยากทำ ผมว่ามันก็แค่การเสียของน่ะ และไหนๆ ก็พูดเรื่องทรัพยากรแล้ว โรเบิร์ตกับผมกำลังวางแผนขั้นต่อไปอยู่ เราคำนวณว่าต้องใช้พนักงานวางแผน (Planners) เพิ่มอีก 2 คน และพนักงานตรวจเช็ค (Inspectors) อีก 2 คน เพื่อให้เราผ่านพ้นช่วงวิกฤตนี้ไปได้ นอกจากนี้ยังต้องขยายสัญญากับ MRS เพื่อทำ RCM เพิ่มอีก 10 รายการด้วย"

"แล้วคุณจะให้ผมเอาเงินที่ไหนมาจ่ายล่ะ?" เจมส์ถาม "งบประมาณเราบานปลายไปไกลมากแล้วนะ"

"มันคือผลประโยชน์ระยะสั้นครับเจมส์ เมื่อแผนงานใช้งานได้เต็มรูปแบบ มันจะคุ้มทุนยิ่งกว่าคุ้มเสียอีก"

"นั่นสิ ผมไม่รู้ว่านิยาม 'ระยะสั้น' ของคุณคืออะไร แต่นี่มันผ่านไป 6 เดือนแล้ว และต้นทุนมีแต่จะพุ่งสูงขึ้นอย่างเดียว! เราจำเป็นต้องบริหารจัดการเรื่องนี้ด้วยกำลังคนที่มีอยู่ปัจจุบัน"

"ตกลงครับเจมส์ แต่คุณนั่นแหละที่ต้องเป็นคนไปตอบคำถามเจนนิงส์ ผมก็แค่บอกในสิ่งที่ผมคิดว่าเราจำเป็นต้องมี" พูดจบ แวนซ์ก็ลุกขึ้นและเดินออกจากห้องไป เจมส์ครางออกมาดังๆ ด้วยความหงุดหงิดหลังจากแวนซ์พ้นประตูห้องไปแล้ว

เจมส์ตัดสินใจที่จะเจาะลึกเรื่องการขอนักวางแผนและคนตรวจเช็คเพิ่ม เขาขยับออกจากเก้าอี้และเดินตรงไปยังห้องที่โรเบิร์ตนั่งทำงานอยู่ในวันนั้น "โรเบิร์ต แวนซ์บอกผมว่าคุณอยากให้เราจ้างนักวางแผนเพิ่ม 2 คน และคนตรวจเช็คอีก 2 คน จริงหรือเปล่า?"

โรเบิร์ตค่อยๆ หมุนเก้าอี้มาเผชิญหน้ากับเจมส์ "ใช่ครับ ผมดีใจที่คุณเดินมาคุยเรื่องนี้ ผมเกรงว่าคุณกำลังจะมีปัญหากับเจนนิงส์ และผมแค่ต้องการช่วยคุณ"

เจมส์รู้สึกโกรธจนของขึ้นกับคำตอบนี้แต่ก็ยังระงับอารมณ์ไว้ "งั้นขอผมทำความเข้าใจให้ชัดเจนหน่อยนะ คุณคิดว่าแค่นักวางแผนกับคนตรวจเช็คไม่กี่คนจะช่วยผมจากเจนนิงส์ได้งั้นเหรอ?"

โรเบิร์ตหยิบแฟ้มห่วงสามวงจากโต๊ะ เปิดไปยังหน้าข้อมูลใบแจ้งงานและตัวชี้วัดการบำรุงรักษาตามแผน แล้วผลักมาให้เจมส์ดูพลางชี้ไปที่ตัวเลขด้านล่างของหน้า "ผลลัพธ์แสดงให้เห็นว่าเปอร์เซ็นต์ของงานตามแผนที่เสร็จตามกำหนดอยู่ที่ 48% เป้าหมายคือต้องทำให้ได้ 95% ดังนั้นเราต้องการการปรับปรุงขนานใหญ่ครับ"

เจมส์ระงับอารมณ์อีกครั้งแล้วถามว่า "แล้วนิยามของ 'งานตามแผนที่เสร็จตามกำหนด 95%' ของคุณคืออะไรกันแน่ โรเบิร์ต?"

"นิยามของงานตามแผนและกำหนดการคือ วัสดุอุปกรณ์ทุกอย่างต้องพร้อม และงานต้องถูกลงตารางล่วงหน้าอย่างน้อยหนึ่งสัปดาห์ ด้วยวิธีนี้ ฝ่ายปฏิบัติการจะมีเวลาเตรียมตัวเพียงพอที่จะหยุดเครื่องเพื่อส่งมอบงาน นี่คือสิ่งที่เราต้องทำเพื่อหลีกเลี่ยงการเสียเวลาของทรัพยากรที่มีค่าที่สุดของเรา นั่นคือ 'เวลาของฝ่ายบำรุงรักษา' ครับ" โรเบิร์ตตอบอย่างจริงจัง

คำพูดนี้จี้จุดเจมส์เข้าอย่างจัง เขาจึงสวนกลับไปทันที "อ๋อ งั้นเราควรหยุดการผลิตเพื่อให้พวกช่างผู้ล้ำค่าได้ทำงานของพวกเขาใช่ไหม? อย่างนั้นเหรอ?"

โรเบิร์ตขมวดคิ้วและประกาศว่า "ถ้าการบำรุงรักษาไม่เสร็จ คุณก็ผลิต 'สินค้าล้ำค่า' ของคุณไม่ได้หรอกครับ ดังนั้นพวกเขาต้องมาก่อน"

เจมส์หายใจเข้าลึกๆ และถามด้วยเสียงที่สงบลง "แล้วคุณทำสำเร็จได้ยังไงตอนที่คุณอยู่ที่นี่เมื่อสิบปีก่อน โรเบิร์ต?"

โรเบิร์ตหน้าบานขึ้นมาทันที "ตอนนั้นเรามีผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการที่ยอดเยี่ยมครับ เขาออกคำสั่งเด็ดขาดว่าฝ่ายปฏิบัติการต้องหยุดเครื่องให้ทันทีที่ฝ่ายบำรุงรักษาร้องขอ ตอนนั้นเป็นยุคสมัยที่ทุกคนตาสว่างจริงๆ"

เจมส์รับรู้ถึงคำถากถางนั้นจึงถามกลับว่า "แล้วมันอยู่ได้นานแค่ไหนล่ะ? เห็นได้ชัดว่าไม่ถึงสิบปี เพราะวันนี้เราไม่มีนโยบายแบบนั้นแล้ว"

โรเบิร์ตแสยะยิ้มแล้วตอบว่า "มันอยู่จนกระทั่งผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการคนนั้นลาออกไปในอีกสองปีต่อมานั่นแหละ เขาเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งมาก เหมือนกอริลลาหนักเก้าร้อยปอนด์ พอเขาคำรามทีทุกคนก็กระโดดตัวลอยเลย"

"งั้นผู้จัดการคนนั้นก็พาคุณไปถึงเป้าหมายงานบำรุงรักษาตามแผน 95% เลยสิ?"

โรเบิร์ตขยับตัวไปมาอย่างอึดอัดบนเก้าอี้แล้วตอบว่า "เอ่อ... ไม่ครับ เขาไม่ได้อยู่นานพอจะไปถึงจุดนั้น แต่เราไปถึง 80% และเขากำลังผลักดันขอนักวางแผนและคนตรวจเช็คเพิ่มตอนที่เขาถูกบีบให้ออก"

เจมส์เห็นโอกาสจึงถามพร้อมรอยยิ้ม "ทำไมเขาถึงถูกบีบให้ออกล่ะ?"

"อืม... เขาถูกโทษเรื่องที่ส่งสินค้าไม่ทันตามกำหนด ซึ่งจริงๆ แล้วไม่ใช่ความผิดของเขาเลย ผมว่าพวกเบื้องบนเขหมั่นไส้ที่เขามีตัวเลขบำรุงรักษาตามแผนสูงเกินไปน่ะ อันที่จริงนี่เป็นประสบการณ์ปกติที่พวกเราที่ MRS เจอเลยนะครับ เราได้เจอคนที่เข้าใจสิ่งที่เราต้องการให้ทำจริงๆ แต่เขากลับถูกไล่ออกเพราะยอดผลิตตกต่ำ แต่เชื่อไหม ไม่เกินสองสามปี พวกเขาก็ต้องกลับมาหาเราและขอเริ่มใหม่อีกครั้ง เพราะตัวเลขงานตามแผนมันตกลงไปต่ำกว่า 60% เหมือนเดิม"

เจมส์แสยะยิ้มและตอบกลับด้วยน้ำเสียงประชดประชันที่กลั้นไว้ไม่อยู่ "ผมว่านั่นคงเป็น 'ความมั่นคงในอาชีพ' ที่ดีสำหรับคุณเลยล่ะสิ"

โรเบิร์ตดูเหมือนจะไม่รู้ตัวว่าถูกประชด จึงตอบว่า "ใช่ครับ ผมว่านั่นแหละคือข้อดีที่ซ่อนอยู่ในเรื่องร้ายๆ"

เจมส์โกรธจัด แต่เขาเม้มปากสนิทและลุกขึ้นเตรียมจะเดินออกไป เขาขอตัวโดยพูดว่า "ผมต้องไปแล้ว แต่ผมบอกแวนซ์ไปแล้วว่าเขาต้องจัดการเรื่องนี้ด้วยทรัพยากรที่มีอยู่ เราใช้งบเกินมามากพอแล้ว"

เจมส์เดินจ้ำกลับไปที่ห้องทำงาน ปิดประตูเพื่อความเป็นส่วนตัว และนั่งลงบนเก้าอี้เพื่อสงบสติอารมณ์ก่อนที่จะเผลอไปกินหัวใครเข้า เขาไม่เข้าใจเลยจริงๆ เขาแค่ต้องการปกป้องพนักงานและทำให้โรงงานปลอดภัยและมีกำไร แต่คนเพียงไม่กี่คนกลับมุ่งมั่นจะทำให้ชีวิตเขาพังพินาศ

ในที่สุดเจมส์ก็ได้จังหวะโทรหาแชนซ์ในช่วงบ่ายวันนั้น เขาหงุดหงิดกับแวนซ์และการพูดคุยที่เกิดขึ้นมากจนรู้สึกต้องระบายให้แชนซ์ฟัง หลังจากอธิบายเหตุการณ์ทั้งหมด เจมส์รู้สึกแปลกใจที่แชนซ์ยังคงสงบเยือกเย็น

"ก็นั่นแหละ ผมว่าสถานการณ์นี้มันค่อนข้างปกติ ผู้จัดการฝ่ายบำรุงรักษาของคุณกำลังสับสนระหว่าง 'เป้าหมาย' กับ 'วิธีการ' เขาคิดว่าเป้าหมายคือการติดตั้งระบบบำรุงรักษาตามแผน ทั้งที่ความจริงมันเป็นแค่เครื่องมืออย่างหนึ่ง ฟังดูเหมือนเขากำลังเอาตัวตน (Ego) ไปผูกติดกับมันมากทีเดียว"

"ใช่" เจมส์ตอบ "โรงงานของผมกำลังถอยหลังลงคลองกลับไปสู่โหมดแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ผู้จัดการฝ่ายบำรุงรักษาก็สู้เพื่อจะให้เราเดินหน้าเรื่องการวางแผนต่อ และผมก็ไม่แน่ใจด้วยซ้ำว่าถ้าเราทำสำเร็จ ผมจะบรรลุเป้าหมายการผลิตของผมไหม"

แชนซ์หัวเราะเบาๆ ในแบบที่เจมส์แปลความหมายได้ว่า "ผมรู้อะไรบางอย่างที่คุณไม่รู้"

"คุณรู้ไหม มันน่าทึ่งมากเลยนะ ช่วงนี้ผมอ่านหนังสือเยอะทีเดียว และบังเอิญไปเจอข้อมูลดีๆ จากบริษัท DuPont Chemical มีบทความหนึ่งที่พวกเขาทำขึ้นจากการเปรียบเทียบมาตรฐาน (Benchmarking) ทั่วโลก ซึ่งอธิบายเรื่อง 'ความน่าเชื่อถือ' (Reliability) ว่าเป็นการเคลื่อนที่ระหว่าง 'ขอบเขตที่มั่นคง' (Stable domains) แต่ละขอบเขตสามารถคงอยู่ได้ยาวนาน แต่มันต้องใช้ชุดกิจกรรมที่ถูกต้องเพื่อไปให้ถึงจุดนั้น ขอเวลาผมสักนาทีเพื่ออธิบายให้คุณฟังหน่อยได้ไหม? ผมว่ามันน่าจะเป็นประโยชน์ ผมกำลังแฟกซ์แผนภาพที่พวกเขาใช้ในบทความไปให้ เดี๋ยวผมรอคุณไปหยิบมันมาก่อนนะ"

"ได้ครับ" เจมส์ตอบ "ถือสายรอสักครู่นะ" เจมส์กดพักสายแชนซ์และเดินไปที่เครื่องแฟกซ์ที่อยู่หน้าห้องทำงาน เครื่องกำลังส่งเสียงทำงานและรับเอกสารอยู่พอดี

เจมส์รอเครื่องแฟกซ์อย่างใจร้อนพลางเคาะนิ้วบนเคาน์เตอร์ เขาเงยหน้ามองลอเรน เห็นสายตาที่เต็มไปด้วยคำถามของเธอ เขาเลยขยิบตาให้หนึ่งที เธอทำเสียงฮึดฮัดใส่เขาแล้วหันหนีไปพอดีกับที่เครื่องแฟกซ์คายกระดาษออกมาจนเสร็จ

เจมส์หัวเราะกับตัวเอง เลขาผู้มีความสามารถของเขาช่างเป็นคนที่เคร่งครัดในพิธีรีตองเหลือเกิน เขารู้สึกสนุกที่ได้แกล้งทำให้เธอเสียอาการเป็นครั้งคราว เขายังคงยิ้มขณะหยิบแผ่นกระดาษเดินกลับเข้าห้องทำงาน นั่งลงที่โต๊ะและยกหูโทรศัพท์ขึ้นอีกครั้ง เจมส์กดรับสายที่พักไว้แล้วพูดว่า "ได้แล้วครับ" เขาไล่สายตามองแผนภาพที่แชนซ์ส่งมา

"เอาล่ะ เดี๋ยวผมจะอธิบายสิ่งที่คุณเห็นอยู่นะ คุณจะสังเกตเห็นว่าขอบเขตที่มั่นคงแรกที่เขาอธิบายไว้คือ 'ขอบเขตแห่งการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า' (Reactive Domain) ซึ่งเป็นจุดที่โรงงานส่วนใหญ่ของ DuPont อยู่ตอนที่เริ่มทำการเปรียบเทียบ ขอบเขตนี้ไม่ได้หมายความว่าไม่มีงานตามแผนเลยนะ แต่มันหมายความว่างานประมาณ 40-50% คือการไล่แก้ปัญหาหลังเกิดความล้มเหลว ขอบเขตนี้มีลักษณะเฉพาะคือปัญหาทุกอย่างที่คุณกำลังเผชิญอยู่ตอนนี้แหละ: ส่งสินค้าเลท, การใช้กำลังการผลิตต่ำ, อุบัติเหตุ, ต้นทุนการดำเนินงานสูง, และทัศนคติแบบ 'พวกเรา' ปะทะ 'พวกมัน' ระหว่างฝ่ายบำรุงรักษากับฝ่ายปฏิบัติการ อันที่จริง ในเมื่อคุณยังมีงานตามแผนแค่ 48% คุณก็ยังติดอยู่ในขอบเขตแห่งการแก้ปัญหาเฉพาะหน้านี้อยู่"

เจมส์เอนหลังพิงเก้าอี้และฟังอย่างตั้งใจ เขารู้ดีว่าแชนซ์มักจะมีประเด็นที่ดีเสมอ

"ขอบเขตที่สองเขาเรียกว่า 'ขอบเขตแห่งการวางแผน' (Planned Domain) มันคล้ายกับจุดที่คุณกำลังพุ่งไปหาด้วยระบบ MRS นั่นแหละ ข่าวดีคือพวกเขาเห็นการปรับปรุงที่สำคัญในโรงงานที่อยู่ในขอบเขตนี้ เหมือนกับข้อมูลของ MRS เลย ต้นทุนต่ำลงและการผลิตดีขึ้น อย่างไรก็ตาม สิ่งที่พวกเขาค้นพบคือ มันต้องอาศัยความพยายามที่ประสานกันอย่างมากในการจะย้ายโรงงานออกจากขอบเขตการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเข้าไปสู่ขอบเขตการวางแผน ซึ่งขอบเขตการแก้ปัญหา..."

"...ขอบเขตแห่งการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า (Reactive Domain) สามารถคงอยู่ได้โดยไม่ต้องอาศัยการประสานงานที่ซับซ้อนนัก เพราะเครื่องจักรจะเป็นตัวบอกคุณเองว่าต้องทำอะไรตลอดเวลา แต่ใน 'ขอบเขตแห่งการวางแผน' (Planned Domain) คุณต้องเป็นคนตัดสินใจเอง ถ้าคุณมีคนหลายกลุ่มที่ดึงไปกันคนละทิศละทาง คุณก็จะถอยหลังกลับไปสู่ขอบเขตการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าทันที"

"ในโมเดลระบบที่เรากำลังศึกษาอยู่ คุณสามารถมองว่างานแบบแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเป็น 'ลูปข้อมูลย้อนกลับแบบปรับสมดุล' (Balancing feedback loop) ที่เป็นไปตามธรรมชาติ เพราะอุปกรณ์จะเป็นตัวสั่งให้คุณทำงานแต่งานบำรุงรักษาตามแผนเป็นลูปที่ 'ฝืนธรรมชาติ' เพราะคุณต้องคาดการณ์ว่าจุดบกพร่องอยู่ที่ไหนแล้วลงมือจัดการ ผมคิดว่านี่คือสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นกับคุณในตอนนี้"

"บทความของ DuPont ยังระบุชัดเจนว่า ในช่วงรอยต่อจากการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าไปสู่การวางแผน จะมีภาระงานเพิ่มขึ้นมหาศาล เพราะคุณต้องเริ่มงานบำรุงรักษาตามแผนแบบใหม่ ในขณะที่ยังต้องตามแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเดิมๆ ไปด้วยในช่วงเวลาหนึ่ง พวกเขาชี้ให้เห็นว่านี่คือจุดที่ความพยายามส่วนใหญ่ล้มเหลว เพราะพวกเขาขาดทั้งทรัพยากรและใจที่เด็ดเดี่ยวพอจะทำงานทั้งหมดนั้นให้สำเร็จ"

เจมส์เคาะดินสอบนโต๊ะด้วยความใช้ความคิด ขณะที่สิ่งที่แชนซ์อธิบายเริ่มซึมซับเข้าไป "คุณรู้ไหม มันน่าสนใจจริงๆ นั่นคือสิ่งที่ผมรู้สึกเป๊ะเลยในตอนนี้ เรามีความพยายามที่ไม่ประสานกัน และรู้สึกเหมือนกำลังไถลกลับไปสู่ขอบเขตการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า เราออกแรงมากกว่าเดิมเยอะแต่ได้ผลลัพธ์เท่าเดิม" เจมส์เสริม

แชนซ์หัวเราะเบาๆ แล้วตอบว่า "ส่วนขอบเขตที่สามนั้นดูเหมือนจะสร้างความประหลาดใจให้พวก DuPont มาก พวกเขาเรียกมันว่า 'ขอบเขตแห่งความแม่นยำ' (Precision Domain) เดิมทีพวกเขาคิดว่าการวางแผนที่ยอดเยี่ยมคือจุดสูงสุดของบันทึกประสิทธิภาพแล้ว แต่พวกเขากลับพบโรงงานในญี่ปุ่นบางแห่งที่มีประสิทธิภาพสูงกว่ามาก โรงงานเหล่านี้ต่างออกไป แม้ว่าพวกเขาจะทำงานส่วนใหญ่แบบมีการวางแผน แต่สิ่งที่โดดเด่นคือการมุ่งเน้นไปที่การ 'กำจัดสาเหตุ' ของปัญหา แทนที่จะแก้ที่อาการ คนญี่ปุ่นเรียกมันว่า 'การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม' หรือ TPM (Total Productive Maintenance) ซึ่งผมเคยได้ยินชื่อแต่ไม่รู้อะไรมากนัก อย่างไรก็ตาม หลักการของมันคล้ายกับวิธีที่เราใช้ในเซนต์หลุยส์อย่างน่าประหลาด"

"โปรแกรม PM โดยพนักงานเดินเครื่องและการทำความสะอาดคือส่วนสำคัญของมัน พวกเขามีระบบในการตามล่าจุดบกพร่องจากการออกแบบและวางแผนป้องกันไว้ล่วงหน้า แต่สิ่งที่โดดเด่นจริงๆ คือวิธีการกำจัดจุดบกพร่อง พวกเขาจัดการจุดบกพร่องทีละจุดผ่านกิจกรรมกลุ่มย่อย สิ่งที่น่าทึ่งคือระดับการปรับปรุงประสิทธิภาพที่พวกเขารายงานในผลการเปรียบเทียบ ความเสียหาย (Failures) หายไปถึง 80-90% ในขอบเขตแห่งความแม่นยำนี้ มันทำให้ผมนึกถึงสถานการณ์จำลอง 'ลดจุดบกพร่องครึ่งหนึ่ง' ที่มาร์ค ศาสตราจารย์จาก MIT แสดงให้เราดูเลย ต้นทุนก็น้อยกว่าขอบเขตอื่นๆ อย่างเห็นได้ชัด และยอดการผลิตก็สูงขึ้นและไว้ใจได้มากขึ้น ผมคิดว่านี่คือสิ่งที่คุณนำไปใช้ได้จริงๆ"

"ผมต้องยอมรับว่านี่แหละคือแผนที่นำทางที่ผมตามหาอยู่ มันอธิบายสถานการณ์ปัจจุบันของเราและความยุ่งยากที่เรามีกับระบบ MRS ได้ดีมาก คุณช่วยส่งเอกสารเกี่ยวกับกิจกรรมกลุ่มย่อยมาให้ผมที แล้วผมจะให้สตีฟกับรีสเริ่มทำโครงการนำร่องในไลน์การผลิตแบบรีด" เจมส์กล่าวอย่างหนักแน่นเมื่อตัดสินใจได้แล้ว

"ได้เลย และผมจะส่งหนังสือเล่มสำคัญที่ผมเคยใช้ในเซนต์หลุยส์ไปให้ด้วย เขียนโดย โรเบิร์ต แชฟเฟอร์ ชื่อว่า The Breakthrough Strategy (กลยุทธ์ก้าวกระโดด) มันเหมาะมากสำหรับการจัดตั้งทีมขนาดเล็ก ในระหว่างนี้ผมจะศึกษาเรื่องของ DuPont และ TPM ให้ลึกขึ้นดูว่ามีอะไรที่เราใช้ได้อีกไหม"

"หนังสือเหรอ?" เจมส์อุทาน "คุณคิดว่าด้วยเรื่องวุ่นวายทั้งหมดที่ผมมี ผมจะมีเวลาอ่านหนังสือจริงๆ เหรอ?"

"ใจเย็นหน่า" แชนซ์ยืนยันพร้อมเสียงหัวเราะ "มันสั้นมาก คุณอ่านและจับประเด็นได้ในเวลาแค่ชั่วโมงเดียว เชื่อผมเถอะ คุณต้องการตัวช่วยนะ" แชนซ์เตือน

"โอเคๆ ผมจะรอรับทางไปรษณีย์ ขอบใจมาก แล้วคุยกันใหม่"

เจมส์วางสายแล้วประสานมือไว้หลังศีรษะพลางครุ่นคิด หนังสือไม่ใช่สิ่งที่เขาต้องการในตอนนี้เลย แต่แชนซ์มักจะมองสถานการณ์ได้ทะลุปรุโปร่งเสมอ เขาตัดสินใจว่าจะหาเวลาอ่านหนังสือเล่มนั้นให้ได้ เขาดูนาฬิกา ดันตัวออกจากโต๊ะ และเดินออกจากห้องทำงานเพื่อไปตรวจรอบสุดท้ายและทักทายลูกน้องก่อนจะกลับบ้าน

หนังสือ The Breakthrough Strategy มาถึงในวันรุ่งขึ้น และเป็นอย่างที่แชนซ์สัญญาไว้ มันสั้นและเข้าประเด็น เจมส์อ่านจบทั้งเล่มในเย็นวันนั้นก่อนเข้านอน และต้องยอมรับว่ามันเปิดโลกทัศน์ให้เขามาก

โรเบิร์ต แชฟเฟอร์ ผู้เขียน มีสมมติฐานง่ายๆ ว่า: องค์กรจะทำสิ่งที่เหนือธรรมดาได้สำเร็จเมื่อเกิดวิกฤต เช่น ภัยธรรมชาติ การประท้วงหยุดงาน หรือคำสั่งซื้อฉุกเฉิน หนังสือของเขาศึกษาสาเหตุที่ทำให้ประสิทธิภาพพุ่งสูงขึ้นเช่นนี้ และวิธีนำมันมาใช้โดยไม่ต้องรอให้เกิดวิกฤต เจมส์คิดว่ากุญแจสำคัญสรุปได้เพียงไม่กี่แนวคิด แชฟเฟอร์พบว่าคนเราจะทำผลงานได้ดีที่สุดเมื่อมี:

ความรู้สึกเร่งด่วนและท้าทาย

นิยามของความสำเร็จที่ชัดเจนและอยู่ไม่ไกลเกินเอื้อม

ความจำเป็นที่ต้องร่วมมือกัน

ความกลัวต่อความล้มเหลว

แนวทางที่น่าตื่นเต้นและแปลกใหม่

โอกาสที่คนจะได้ทดลองทำสิ่งต่างๆ

เจมส์สังเกตเห็นเป็นพิเศษว่า แชฟเฟอร์เชื่อว่าเงื่อนไขเหล่านี้สามารถสร้างขึ้นได้ในโครงการขนาดเล็ก ซึ่งเมื่อเวลาผ่านไปจะสามารถเปลี่ยนประสิทธิภาพขององค์กรและเปลี่ยนวัฒนธรรมได้ในคราวเดียวกัน กุญแจสำคัญคือการเปิดตัว "โครงการก้าวกระโดด" (Breakthrough Projects) ซึ่งแชฟเฟอร์นิยามไว้ว่า:

"โครงการที่วางแผนไว้ซึ่งมีความเร่งด่วนและน่าสนใจ มีเป้าหมายที่วัดผลได้จริง (Bottom-line goal) และสามารถบรรลุได้ในระยะเวลาสั้นๆ (ไม่กี่สัปดาห์) ผู้เข้าร่วมรู้สึกพร้อม เต็มใจ และสามารถทำได้สำเร็จ โดยใช้ทรัพยากรและอำนาจที่มีอยู่"

เจมส์คิดว่าแนวทางนี้ยอดเยี่ยมมากสำหรับการกำจัดจุดบกพร่อง ถ้าพวกเขาสามารถทำให้ทีมเล็กๆ ร่วมกันกำจัดจุดบกพร่องและแหล่งที่มาของมันได้ พวกเขาก็จะสามารถทำซ้ำความสำเร็จตามที่แชฟเฟอร์อธิบายไว้ในหนังสือ

ประเด็นสำคัญคือทีมต้องมีคนจากหลายฝ่าย (Cross-functional) เพื่อให้มีทักษะครบถ้วน และพวกเขาควรเลือกจุดบกพร่องที่ไม่ใช่แค่สำคัญต่อโรงงาน แต่ต้องเป็นสิ่งที่คนในทีม "อิน" และอยากทำจริงๆ เจมส์จะไม่ส่งผู้จัดการหรือวิศวกรไปประกบทุกทีมเพื่ออำนวยความสะดวก เพราะเขาไม่มีเวลาขนาดนั้น สมาชิกในทีมต้องทำโครงการให้สำเร็จด้วยตัวเอง ซึ่งนั่นต้องอาศัยใจรักส่วนตัว ทีมต้องทำงานภายใต้อำนาจและทรัพยากรที่มีอยู่ปัจจุบัน มิเช่นนั้นบรรดาซุปเปอร์ไวเซอร์และผู้จัดการฝ่ายคงจะมาเอาเรื่องเขาแน่ และสุดท้าย ทีมไม่มีอำนาจที่จะ "เสนอแนะ" ให้คนอื่นไปกำจัดจุดบกพร่อง แต่พวกเขาต้อง "กำจัดมันด้วยตัวเอง" หากโครงการนี้กลายเป็นแค่รายการสิ่งที่อยากให้ซุปเปอร์ไวเซอร์ทำ หรือแย่กว่านั้นคือรายการสิ่งที่เขาต้องทำ มันจะไม่มีทางคืบหน้า ชัดเจนว่านี่ต้องไม่ใช่ "ทีมเสนอแนะ" แต่ต้องเป็น "ทีมปฏิบัติการ"

ในช่วงไม่กี่สัปดาห์ต่อมา เจมส์และเครือข่ายเงาของเขาทำงานร่วมกันเพื่อขยายโปรแกรม PM โดยพนักงานเดินเครื่องไปยังไลน์ผลิตอื่นในโรงงาน พวกเขายังเริ่มทำกิจกรรมกลุ่มย่อยในไลน์การผลิตแบบรีดโดยใช้หลักการจากหนังสือ The Breakthrough Strategy เนื่องจากพวกเขายังวิเคราะห์จุดบกพร่องแบบนิติวิทยาศาสตร์ไม่เสร็จเพื่อระบุว่าจุดไหนสำคัญที่สุด รีสจึงเสนอไอเดียให้จัดการกับจุดบกพร่องที่เกี่ยวข้องกับความเสียหายที่เพิ่งเกิดขึ้น ไลน์การผลิตแบบรีดได้ตั้งสโลแกนว่า "อย่าแค่ซ่อม...แต่ต้องทำให้ดีกว่าเดิม" (Don't Just Fix It...Improve It) พวกเขาถือว่าทุกความเสียหายในพื้นที่คือโอกาสที่จะกำจัดจุดบกพร่องที่เป็นต้นเหตุ ทีมงานแต่ละทีมเป็นการผสมผสานระหว่างพนักงานเดินเครื่อง ช่างเครื่อง และวิศวกรในบางครั้งที่จำเป็น

สตีฟและรีสเข้าพบทุกทีมในช่วงเริ่มเปิดตัวและเน้นย้ำถึงความจำเป็นในการกำจัดจุดบกพร่องที่ต้นตอ พวกเขายังทำให้ชัดเจนว่า "ตำแหน่งงาน" ไม่ใช่ปัจจัยสำคัญในทีม ความคิดของทุกคนมีค่า และทุกคนได้รับการคาดหวังให้มีส่วนร่วมและลงมือทำ

ภายในเวลาเพียงไม่กี่สัปดาห์ ทุกคนในไลน์การผลิตแบบรีดได้มีส่วนร่วมในทีมกำจัดจุดบกพร่องอย่างน้อยหนึ่งทีม และหลายคนมีส่วนร่วมมากกว่าหนึ่ง รีสเริ่มแจกสติกเกอร์ให้กับทุกทีมที่กำจัดจุดบกพร่องได้สำเร็จ และคนในทีมก็เอาสติกเกอร์มาแปะบนหมวกนิรภัยเหมือนนักอเมริกันฟุตบอลวิทยาลัยทำบนหมวกกันน็อก เครือข่ายเงาเคยถกเถียงกันว่าควรให้รางวัลแก่ทุกคนที่เข้าร่วมทีมหรือให้แค่เฉพาะคนที่ลงมือทำในขั้นตอนสุดท้าย แต่ในที่สุดรีสก็ชนะด้วยอาร์กิวเมนต์ที่ว่า ไม่ว่าจุดบกพร่องจะเล็กแค่ไหน ทุกคนที่อยู่ในทีมปฏิบัติการควรได้รับการยกย่อง

อย่างไรก็ตาม แม้เจมส์จะดีใจกับการปรับปรุงที่เกิดขึ้นในบางพื้นที่ แต่เขาก็ผิดหวังอย่างมากกับฝั่งงานบำรุงรักษาตามแผน (Planned side) สถานการณ์ยังคงลุ่มๆ ดอนๆ ความสัมพันธ์ของแวนซ์กับบัซและทีมปฏิบัติการทั้งหมดเริ่มย่ำแย่ลงเรื่อยๆ มีการชิงไหวชิงพริบเรื่องอำนาจ และแวนซ์ก็มุ่งมั่นที่จะทำตามวิธีของตัวเอง ไม่ใช่เรื่องแปลกที่จะได้ยินพวกเขาเถียงกันแต่เช้าตรู่เรื่องตารางการผลิต แวนซ์เริ่มปักใจเชื่อว่าบัซกำลังจงใจขัดขวางโครงการบำรุงรักษาตามแผน ส่วนบัซก็เริ่มมีท่าทีปกป้องตัวเองมากขึ้นเรื่อยๆ ตอนนี้แวนซ์เข้ามาในห้องทำงานของเจมส์แทบทุกวัน ไม่เพื่อบ่นเรื่องการไม่ได้รับความร่วมมือในโรงงาน ก็เพื่อขอทรัพยากรเพิ่ม ระบบ CMMS กลายเป็นประเด็นสำคัญ การป้อนข้อมูลยังคงดึงเวลาไปมหาศาล เป็นที่ชัดเจนว่าเมื่อโรงงานเริ่มกลับไปมีงานซ่อมแบบแก้ปัญหาเฉพาะหน้ามากขึ้น และเมื่อแวนซ์ยังคงผลักดันเรื่องการตรวจเช็คและการวางแผนต่อไป ก็แทบไม่เหลือเวลาสำหรับการเตรียมระบบให้พร้อม วันที่จะเริ่มใช้งานจริง (Go live) เหลืออีกเพียงไม่กี่สัปดาห์ และยังไม่มีใครแก้ปัญหานี้ได้ พวกเขาต้องเลือกระหว่างการใช้ระบบที่มีรูโหว่ขนาดใหญ่ หรือการเลื่อนกำหนดการออกไป

แวนซ์ยังตัดสินใจว่าการที่เจมส์และคนในเครือข่ายมุ่งเน้นเรื่องการกำจัดจุดบกพร่องนั้น เป็นตัวขัดขวางโปรแกรมบำรุงรักษาตามแผน เนื่องจากเจมส์เป็นตัวตั้งตัวตี แวนซ์จึงไม่กล้าคัดค้านตรงๆ แต่ลับหลังเขากลับทำให้ช่างบำรุงรักษาเข้าร่วมกลุ่มได้ยากขึ้นและคอยตั้งคำถามกับงานที่พวกเขาทำอยู่ตลอดเวลา เจมส์คิดจะเผชิญหน้าคุยเรื่องนี้แต่เขาก็ไม่มีหลักฐานที่เป็นรูปธรรม เพราะการต่อต้านทั้งหมดเป็นแบบเฉื่อยชา (Passive resistance) และทำอยู่เบื้องหลัง

เจมส์รู้ดีว่าต้องใช้ทุกคนในโรงงานเพื่อช่วยกันจัดการจุดบกพร่อง ไม่ใช่แค่ผู้จัดการฝ่ายบำรุงรักษาคนเดียว เขาทำงานอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยในช่วงสี่สัปดาห์ต่อมา เพราะรู้ว่าจุดบกพร่องคือปัญหาที่เกิดขึ้นต่อเนื่อง เขาพยายามทำให้พนักงานทุกคนร่วมใจกัน 100% ในขณะที่ส่งเสริมการกำจัดจุดบกพร่อง เขารู้ดีว่าทางบริษัทแม่มีแผนงานของตัวเอง และการกำจัดจุดบกพร่องไม่ได้อยู่ในอันดับต้นๆ ของรายการเลย ซึ่งนั่นทำให้ทุกอย่างยากขึ้นไปอีก บ่อยครั้งเขารู้สึกเหมือนกำลังเดินบนเส้นลวดที่ตึงเปรี๊ยะ พยายามตอบสนองต่อนโยบายของบริษัทในขณะที่ต้องดำเนินแผนการสร้างเครือข่ายของตัวเองเพื่อไปให้ถึงเป้าหมายที่เขาวางไว้

บทสรุป: เรื่องราวนี้สะท้อนถึงการต่อสู้ระหว่างการบริหารจัดการแบบเดิม (Top-down/Planned) กับแนวคิดสมัยใหม่ที่เน้นการกำจัดต้นตอของปัญหาโดยให้พนักงานมีส่วนร่วม (Defect Elimination/TPM)

คุณต้องการให้ผมช่วยสรุปบทเรียนสำคัญจาก "Breakthrough Strategy" หรือวิเคราะห์ว่าเจมส์ควรจัดการกับแวนซ์อย่างไรดีในสถานการณ์นี้ไหมครับ?

แนวคิด Breakthrough Strategy (กลยุทธ์ก้าวกระโดด) ที่เขียนโดย Robert Schaffer เป็นกลยุทธ์การบริหารจัดการที่เน้นการสร้างความสำเร็จอย่างรวดเร็วเพื่อกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว แทนที่จะพยายามปรับปรุงทั้งองค์กรพร้อมกันซึ่งมักจะใช้เวลานานและล้มเหลวได้ง่าย

นี่คือสรุปสาระสำคัญของกลยุทธ์นี้ครับ:

1. แนวคิดหลัก: พลังของวิกฤต (The Power of Crisis)

แชฟเฟอร์สังเกตว่า องค์กรต่างๆ มักจะมีประสิทธิภาพสูงขึ้นอย่างก้าวกระโดดเมื่อเผชิญกับ "วิกฤต" เช่น ภัยธรรมชาติ หรือเดดไลน์ที่ขยับเข้ามาใกล้ เพราะในสภาวะนั้น:

ทุกคนมีเป้าหมายเดียวกันที่ชัดเจน

การสื่อสารเป็นไปอย่างรวดเร็ว ไม่เน้นพิธีรีตอง

ผู้คนกล้าตัดสินใจและลงมือทำทันที

กลยุทธ์นี้จึงเสนอให้เราสร้างสภาวะที่คล้ายคลึงกับวิกฤตขึ้นมาในรูปแบบของ "โครงการขนาดเล็ก" เพื่อดึงศักยภาพของคนออกมาโดยไม่ต้องรอให้เกิดปัญหาจริง

2. องค์ประกอบของโครงการก้าวกระโดด (Breakthrough Projects)

โครงการที่จะถือว่าเป็น "ก้าวกระโดด" ตามนิยามนี้ต้องมีลักษณะดังนี้:

ชัดเจนและวัดผลได้ (Specific & Bottom-line): ต้องมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์สุดท้าย ไม่ใช่แค่การปรับปรุงกระบวนการ เช่น "ลดของเสียในไลน์ A ลง 20%" แทนที่จะพูดว่า "ปรับปรุงคุณภาพการผลิต"

ระยะเวลาสั้น (Short-term): ต้องเห็นผลภายในไม่กี่สัปดาห์ (ปกติคือ 6-8 สัปดาห์) เพื่อให้ทีมรู้สึกถึงความสำเร็จได้เร็ว

ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ (Existing Resources): ไม่ต้องรองบประมาณก้อนใหญ่หรือการจ้างที่ปรึกษาเพิ่ม แต่ต้องทำให้สำเร็จด้วยอำนาจและอุปกรณ์ที่มีในมือ

เร่งด่วนและท้าทาย (Urgent & Compelling): ต้องเป็นเรื่องที่ทุกคนเห็นพ้องว่า "ต้องทำเดี๋ยวนี้"

3. เงื่อนไขที่ทำให้คนทำงานได้ดีที่สุด

แชฟเฟอร์ระบุว่าความสำเร็จของกลยุทธ์นี้ขึ้นอยู่กับการสร้างบรรยากาศ 6 ประการ:

ความรู้สึกเร่งด่วน: มีเป้าหมายที่รอไม่ได้

นิยามความสำเร็จที่อยู่ใกล้: เป้าหมายที่เอื้อมถึงช่วยสร้างความฮึกเหิม

ความร่วมมือ: ต้องใช้คนจากหลายฝ่ายมาแก้ปัญหาร่วมกัน (Cross-functional)

ความกลัวต่อความล้มเหลว: หากไม่ทำจะส่งผลเสียต่อส่วนรวม

วิธีการที่แปลกใหม่: กล้าที่จะทดลองทำสิ่งที่ต่างจากเดิม

โอกาสในการทดลอง: เปิดพื้นที่ให้คนหน้างานได้ลองผิดลองถูก

4. จากโครงการเล็กสู่การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร

กลยุทธ์นี้ไม่ได้จบเพียงแค่โครงการเดียว แต่ใช้โครงการเล็กๆ เป็นตัว "จุดฉนวน":

สร้างความเชื่อมั่น: เมื่อทีมเล็กๆ ทำสำเร็จ พวกเขาจะเริ่มเชื่อว่า "เราทำได้"

ขยายผล: นำความสำเร็จนั้นไปทำซ้ำในพื้นที่อื่นๆ

เปลี่ยนวัฒนธรรม: เมื่อโครงการก้าวกระโดดเกิดขึ้นหลายจุด วัฒนธรรมการทำงานจะเปลี่ยนจากการ "เสนอแนะ" (Suggestions) มาเป็นการ "ลงมือทำ" (Action)

ข้อคิดสำคัญ: > หัวใจของ Breakthrough Strategy คือการหยุดเตรียมการ (Planning) ที่ยาวนานเกินไป และเริ่มลงมือทำ (Execution) ในจุดที่เล็กที่สุดแต่ส่งผลต่อเป้าหมายมากที่สุด เพื่อพิสูจน์ว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นไปได้